La creciente complejidad de las relaciones de trabajo en el país, por cambios en las categorías fundamentales que las conforman (actores, procesos, normativa y contextos) plantean la necesidad de que las organizaciones cuenten con más y mejor información para la definición de estrategias y la toma de decisiones, paradójicamente en un momento en el que la información oficial es incompleta o poco accesible.

La definición de estrategias adecuadas, necesarias al menos para garantizar la supervivencia de las organizaciones y la continuidad de sus operaciones, requiere de una mirada completa a dimensiones internas y externas, locales y nacionales, para poder construir una perspectiva con la que puedan anticiparse eventos que pudieran hacer complejos los procesos de negociación.

La consolidación de unas relaciones de trabajo más inteligentes exige que los responsables de su gestión y, en general, quienes tienen la responsabilidad de gerenciar los diferentes procesos del negocio, mejoren su capacidad mediante la construcción de modelos estratégicos que aborden las fases de diagnóstico, planificación, implementación, evaluación y revisión.

Particularmente para la mejora del proceso de análisis y diagnóstico, sugerimos en este artículo SEIS recomendaciones consideradas fundamentales:

  1. Conocer más a nuestros trabajadores, sus intereses y expectativas. Para ello, debemos mantener instrumentos para la medición del clima interno, incluyendo las valoraciones que los trabajadores hacen de su relación con la empresa. Adicionalmente, no podemos considerar a los trabajadores como una masa monolítica, por el contrario es importante, en el análisis, segmentarlos en relación con sus características demográficas y socio-económicas, para evaluar con precisión las brechas entre los beneficios que les otorgamos con sus aspiraciones y necesidades reales.

  2. Aprender más de los procesos de interacción formal e informal con los trabajadores. Es importante aprender de cada proceso de contratación colectiva, en sus fases de preparación, ejecución, y construcción y administración de acuerdos. Debemos mantener sistemas formales que nos ayuden a identificar cuáles fueron los stakeholders clave en cada proceso, cómo hicieron uso del poder, cuáles fueron las herramientas de negociación empleadas y cuáles fueron los factores críticos de éxito.

  3. Aprender mediante el análisis sobre cómo lo están haciendo otros. Debemos incorporar herramientas de análisis de mejores prácticas (benchmarking) como parte de nuestra gestión en esta área. No se trata sólo de mantener un estudio del mercado salarial, se trata de consolidar alianzas con otros para compartir información acerca de cómo se negocia, qué se negocia y cuáles son los principales riesgos.

  4. Comprender los cambios a nivel macro, trascendiendo la visión de micro-nivel (empresa). Esto implica hacer un seguimiento sistemático  a los eventos que ocurren en materia laboral y su relación con otras variables sociales, políticas y económicas. Esto exige, además, incorporar la visión sobre las tendencias y perspectivas que puedan tener los expertos y los propios actores a los que les toca un rol de liderazgo, tales como dirigentes sindicales nacionales, regionales o sectoriales.

  5. Conocer bien nuestro entorno inmediato. En el marco del conjunto de cambios socio-políticos, ya no es posible gerenciar una empresa sin identificar las características generales del entorno social y laboral de las comunidades alrededor de ella, de las cuales seguramente proviene una buena cantidad de nuestros trabajadores.

  6. Conocer muy bien la normativa y cumplirla. El análisis de los aspectos normativos, la definición de las acciones necesarias para cumplir con estas exigencias y una accionar ético permanente constituyen aspectos clave para el éxito.



Gustavo García / Industriólogo

ggarcia@ucab.edu.ve