En el artículo anterior compartimos con ustedes el concepto de Recompensa Total y cómo los modelos de escogencia, tales como el Conjoint Analysis, pueden ser utilizados para la medición de todos los elementos tangibles e intangibles que atraen, retienen y motivan a los empleados. En esta oportunidad queremos presentarles un caso exitoso de retención de talento en el sector de tecnología, en anónimo por razones de confidencialidad. De seguidas, a modo de resumen, los pasos seguidos para la adecuada medición y desarrollo de una estrategia de retención en un país como Venezuela.

El caso

Se trata de una organización con más de 100 empleados, todos trabajadores del área de tecnología, mayoritariamente solteros, entre 25 a 30 años. El planteamiento de la gerencia del área consistía en la dificultad para retener a la gente. En general, desde otros países les llegaban a los empleados ofertas en dólares o algún tipo de moneda dura. En apariencia no se vislumbraba solución al caso si adicionalmente se agregaban los elementos intangibles que afectan el entorno de los empleados en el país.

Paso 1: Medir, no asumir

Un hecho que con frecuencia se repite en los casos de retención de talento es la generación de hipótesis asumidas como verdades. Para unos los problemas se “resuelven” con pago en moneda dura, para otros la seguridad es lo esencial y para otros más la salida es irse del país. La experiencia de una década, acentuada en los últimos años, indica que la recompensa total es más compleja que una o dos hipótesis preliminares.

En el caso que hoy les presento se aplicaron a los trabajadores distintos modelos de escogencia, los cuales incluían variables resultantes de una tormenta de idea entre los propios empleados. A diferencia de los cuestionarios de preguntas directas, el instrumento estaba basado en diversas combinaciones de estas variables. En sucesivos ítems los empleados debían determinar su preferencia de acuerdo con los modelos observados. El resultado de esta escogencia era la determinación de las preferencias de los trabajadores por las variables que afectaban la retención en la empresa.

Paso 2: Diseñe su estrategia de retención, simule y compruebe el resultado

Con los resultados de las preferencias relativas del paso 1 es posible obtener una radiografía sin sesgo de las variables que están afectando la retención, su peso y cómo interactúan. Una vez determinadas, los modelos de escogencia pueden simular una estrategia antes de ser implantada y de esta forma visualizar cómo impactan en la retención. En el caso específico mencionado, dos variables tangibles y dos intangibles representaban más del 90% de las preferencias. Una vez simuladas fueron administradas en etapas, comenzando por los empleados de alto desempeño, acompañado de un plan de comunicación. El resultado fue una disminución significativa de la rotación en la empresa, en un esquema gradual de ajuste de costos.

Comentario final

Toda experiencia exitosa de retención pasa por una definición y medición de las variables que efectivamente afectan la permanencia de los empleados, la determinación de la preferencias relativas por ellas, así como sustitución de unas variables por otras y por tanto la optimización de los costos asociados a la estrategia de retención. En tiempos de dificultad la correcta selección de estas variables favorece la retención a la vez que optimiza los costos.

Federico López Saavedra / Industriólogo

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