Aquellos días en que los empleados y los ejecutivos podían estar fuera de sus áreas de trabajo por un tiempo prolongado para adiestrarse y desarrollarse pertenecen al pasado. En la actualidad muchas de las grandes corporaciones como General Electric, Exxon, Motorola, Marriott y otras similares, encuentran tiempo para aprender y desarrollar las capacidades de su gente, de sus equipos de trabajo y, por ende, de la organización como un todo, combinando varias estrategias de aprendizaje y desarrollo basadas en enfoques no tradicionales. Una de estas estrategias es el ¨Aprendizaje en la Acción¨ (¨Action Learning¨, por su denominación original en inglés), el cual combina la solución de problemas complejos o la realización de proyectos retadores y necesarios para la competitividad de una empresa con actividades de aprendizaje y desarrollo a nivel de individuos, equipos de trabajo, unidades de negocios y de la organización.

El professor británico Reginald Revans fue el creador del Aprendizaje en la Acción. Durante su formación como físico en la Universidad de Cambridge, junto a un talentoso grupo de científicos (algunos de los cuales habrían sido galardonados posteriormente con el Premio Nobel en sus áreas de especialidad), Revans pudo notar con curiosidad como cada uno de esos científicos ponían de manifiesto su propia ignorancia, compartían sus experiencias y reflexionaban colectivamente para aprender. Algún tiempo después Revans utilizó esas experiencias para desarrollar, con mayor profundidad, un método de aprendizaje el cual aplico en los años 40 del siglo pasado mientras se desempeñaba en el Coal Board del Reino Unido. Allí animó a los gerentes de empresas de minería carboníferas a reunirse en pequeños grupos para que compartieran sus experiencias y se formularan preguntas unos a otros acerca de lo que observaban y escuchaban. La aplicación de dicho enfoque, esto es, del Aprendizaje en la Acción, contribuyó a aumentar la productividad en más del 30% en las organizaciones donde laboraban esos gerentes que formaban parte del Coal Board. Posteriormente, Revans aplicó el Aprendizaje en la Acción en hospitales y concluyó que los métodos de enseñanza convencionales eran, en gran medida, ineficaces. Revans consideraba entonces que la gente debía estar consciente de su ignorancia o carencia de conocimientos relevantes y que, por tanto, debía estar preparada para explorar sus lagunas de conocimiento a través de la formulación de preguntas relevantes.

Algún tiempo después Revans describió el Aprendizaje en la Acción mediante la fórmula

L = P +Q en donde el aprendizaje L ocurre con el conocimiento programado P y la formulación de preguntas poderosas Q en torno a lo que la gente ve, escucha o siente. Aunque Q es la piedra angular del método, una versión mas flexible del Aprendizaje en la Acción ha hecho posible su aceptación en muchos países ubicados en todos los continentes.

Después de Revans, el máximo exponente del proceso de ¨aprendizaje en la acción¨ ha sido el profesor estadounidense Michael Marquardt de la George Washington University. Marquardt ha propuesto la extensión de la ecuación original de Revans agregandole una R de ¨Reflexión¨, lo cual significa que la misma ha quedado reformulada del siguiente modo: L = P + Q + R. Este elemento adicional hace énfasis en el hecho de que las ¨preguntas poderosas¨ deben estimular reflexiones profundas al tiempo que se llevan a cabo el análisis del problema, el esclarecimiento de la meta deseada, la formulación de estrategias y planes para la acción, y el establecimiento de pasos para la ejecución de dicho plan. Marquardt ha aplicado dicha estrategia de aprendizaje en más de 40 países en diversos ámbitos (en aulas de postgrado, en corporaciones, en ONGs, etcétera) y, con base a su vasta experiencia como facilitador de procesos de ¨aprendizaje en la acción¨, ha definido los seis (6) componentes fundamentales de dicho proceso, a saber:

1. Un problema (proyecto, desafío, oportunidad, tema o tarea): La resolución de este problema tiene que ser importante y urgente para la organización.


2. Un grupo o equipo de aprendizaje en la acción: El grupo ideal tiene entre cuatro y ocho integrantes que aportan diferentes perspectivas y puntos de vista en torno a la tarea de resolver un problema organizacional significativo.


3. Un proceso que enfatiza el cuestionamiento profundo y la escucha reflexiva: El aprendizaje en la acción tiene éxito porque el proceso se enfoca en las preguntas correctas, no en las respuestas correctas. Las preguntas contribuyen a la cohesión del grupo, generan pensamiento sistémico e ideas innovadoras y, como consecuencia, se producen mejores resultados de aprendizaje.


4. Resolución de actuar: El aprendizaje en la acción requiere que el equipo de aprendizaje pueda decidir y actuar sobre el problema que le ha sido asignado. El equipo, o bien tiene el poder de tomar medidas, o debe estar seguro de que las acciones propuestas en su seno sean implementadas. Si no se dan ninguna de estas condiciones, el equipo pierde su concentración y energía.


5. Un compromiso con el aprendizaje: Un nivel de compromiso similar para el aprendizaje entre los miembros del grupo es esencial para el éxito del aprendizaje en la acción.


6. Un facilitador del grupo: Para mantener enfocado al grupo en lo urgente e importante, es necesario un facilitador del grupo de acción

Finalmente se exponen a continuación algunos de los beneficios derivados del empleo de la técnica de Aprendizaje en la Acción en las organizaciones:

1. Desarrollo de competencias de liderazgo necesarias para que la organización pueda responder efectivamente a las nuevas demandas del entorno.


2. Generación de nuevas ideas y formas de hacer el trabajo a nivel individual, grupal y organizacional.


3. Desarrollo de competencias para la gestión y promoción de las iniciativas de cambio organizacional.


4. Desarrollo de competencias para solucionar problemas y desarrollar proyectos en equipo.


5. Mayor retorno de la inversión de los procesos de aprendizaje y desarrollo del talento.


6. Mayor motivación y compromiso de los individuos y grupos con el aprendizaje y desarrollo al focalizar el proceso en cosas relevantes para ellos.


7. Aplicación consistente de procesos de evaluación en los cuales todos los miembros de la organización se involucran.

Teodoro Campos / Doctor en Desarrollo de Recursos Humanos

@teodorocampos