El pasado 7 de julio se dieron a conocer los resultados de la Encuesta Nacional de Condiciones de Vida (ENCOVI) y sus datos no son muy alentadores. La ENCOVI reflejó un escenario crítico en el que el 96,2% de los hogares reportan pobreza por ingresos. Luis Pedro España, uno de los miembros del equipo de investigación y de los presentadores de la ENCOVI, indicó que el aumento de la pobreza no se trata de un problema de desigualdad en el país, sino una caída abrupta del Producto Interno Bruto (PIB) o, en sus palabras, “no hay riqueza que repartir, no hay bienestar que disfrutar”.[1]
Asimismo, los resultados de la ENCOVI también reflejan que la pandemia del COVID-19 ha agravado esta situación, ya que las distintas medidas aplicadas para la prevención del contagio (los cierres de comercios no esenciales, la restricción de la movilidad y los toques de queda), han degenerado en la pérdida de ingresos o en la imposibilidad de trabajar hasta en un 43% de los hogares del país.[2]
Toda esta “retahíla” de números y cuentos nos lleva a pensar el “rollo” en el que está metido el empresario venezolano, ya que no sólo ve reducido su ingreso al tener limitaciones para ofrecer sus productos y servicios, sino también entra en el cuestionamiento sobre cómo compensar o apoyar a su talento en plena crisis económica, social y ahora sanitaria. De allí que se hace pertinente poder enumerar algunas herramientas prácticas que el empresario puede emplear para compensar a su personal y mantener la motivación, sin que esto implique un costo elevado.
Ayudas sociales
El empresario venezolano ha venido enfrentando una crisis desde mucho antes de la pandemia y es por esto que la innovación y revisión continúa de ayudas sociales para subsidiar los costos de las necesidades básicas de los trabajadores sigue siendo una práctica en los departamentos de nómina y/o talento de las empresas venezolanas. Pero, desde un principio, estos departamentos se encontraron con el abogado fastidioso –como este humilde servidor- que advirtió el riesgo de asignar cantidades de dinero de forma incondicionada, aun cuando sea para satisfacer una necesidad básica, ya que comprometía al empresario a perder reclamos si las ayudas se llegasen a confundir con el salario.[3]
Lo más recomendable era que el trabajador no pudiera disponer libremente de estas ayudas y tradicionalmente se lograba a través de tarjetas electrónicas con limitaciones para su uso o mediante la asunción –por parte del empleador- de la obtención y otorgamiento de productos o servicios básicos. Pero, en muchas ocasiones, las tarjetas impedían adquirir los productos y la gestión de adquirirlos se convirtió en una sobrecarga de trabajo y dinero.
De allí que muchos empresarios optaron por asumir el riesgo y asignaron y siguen asignando estas ayudas mediante abonos en las cuentas nóminas de sus trabajadores. Ante esto ¿cómo evitamos el riesgo? Quizá no se pueda evitar, pero es posible seguir algunas recomendaciones para minimizarlo:
Abordadas las necesidades básicas, es recomendable “echarle un ojito” al salario de sus trabajadores, a fin de apoyar en la satisfacción de otra necesidad: la de seguridad de empleo e ingreso.[5] En un escenario de incertidumbre, el reto es determinar un esquema salarial que pueda compensar durante la pandemia y, a su vez, proteja nuestro flujo de caja.
Pagos o bonificaciones ocasionales
Una de las principales acciones del empresario venezolano durante la pandemia fue y sigue siendo congelar los aumentos salariales en bolívares. De allí que es entendible que muchos sueldos se hayan quedado “estancados” y perdiendo su valor; pero esto, a su vez, permitió al empresario tener más o menos claro con cuáles recursos dispone para distribuir entre sus trabajadores.
Pero ¿cuál es la forma en la que pueden irse “soltando” estos recursos y que tenga un impacto favorable? Una práctica podría ser la de realizar pagos ocasionales, sin previo aviso, fuera de los tiempos regulares de nómina, en moneda local o dura y con montos –de ser posible- significativamente superiores al salario mensual.
Estos pagos ocasionales llevan intrínseco un factor sorpresa y podría tener más impacto que un pago regular, ya que podrían lograr conjugar una motivación intrínseca laboral al mejorar la apreciación positiva del trabajador por las tareas que desempeña[6] durante la pandemia y una motivación extrínseca laboral (la recompensa).[7] Sin embargo y para que estos pagos tengan éxito y reduzcan cualquier impacto en el pasivo, se recomienda:
Este esquema es sólo una guía general de lo que podría aplicarse, pero cualquier práctica requiere complementarse con un escáner legal. Es decir, requiere el visto bueno de los consultores legales y laborales, a fin de identificar riesgos intrínsecos y la manera de minimizarlos.
Salario emocional
Quizás se esté preguntando ¿qué utilidad tendría un “salario emocional” cuando apenas sus trabajadores pueden cubrir el mercado para ellos y su familia? ¡Creo que se sorprendería! No subestime la oportunidad de conocer las expectativas que tienen sus trabajadores y cómo aprovecharlas para que redunde en beneficio de la organización. Además, este ejercicio fortalece la vinculación con la organización y puede concebirse como una oportunidad para el desarrollo creativo de buenas prácticas.
Pero ¿cuáles son las formulas creativas que podemos implementar para adaptarnos a las necesidades de las personas de hoy?[9] Y con el “hoy” no sólo me refiero al mundo globalizado, sino también al que localmente estamos viviendo: una crisis económica, social y ahora sanitaria. Lo más recomendable es enmarcar cualquier fórmula en los siguientes frentes: oportunidades de desarrollo, balance de vida y bienestar emocional; y que los líderes de la organización sean los gestores de los mismos, los que conocen a su personal y se involucra en la aplicación de los programa de salario emocional.[10]
Las oportunidades de desarrollo pueden ir desde promover la formación y capacitación, pasando por un feedback continuo y hasta la recompensa con reconocimiento y/o promociones. La capacitación puede involucrar un apoyo financiero, pero más importante es identificar las oportunidades de mejora de nuestros trabajadores para luego diseñar las herramientas que le permitan mejorar su desempeño. Durante la pandemia ha habido infinidad de propuestas de formación, en línea, que son gratuitas o accesibles, por lo que sería posible identificarlas y procurar la participación de nuestros trabajadores.
El balance de vida implica, entre otras cosas, el desarrollo de condiciones de tiempo de trabajo, de descanso y libre, que permitan a los trabajadores poder conciliar su vida privada y familiar con las cargas y responsabilidades laborales. Durante la pandemia, se recomendó fuertemente el trabajo desde casa, a fin de prevenir el contagio masivo y especialmente se aplicó la modalidad de teletrabajo o trabajo mediante el uso de herramientas de información y comunicación. El teletrabajo es una oportunidad para que los trabajadores organicen de forma flexible su tiempo de trabajo, para poder contar con más tiempo libre y para el descanso, pero el empresario tiene que estar consciente de que el trabajo puede volverse interminable cuando existe la facilidad de conectarse al mismo en cualquier momento y por lo tanto, desarrollar una política que garantice el derecho a la desconexión puede ser un excelente programa de balance de vida.
Por último, se recomienda desarrollar estrategias de bienestar emocional orientadas a lograr el respeto dentro de la organización, promover la generación y conclusión de retos profesionales, promover la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización y generar niveles de autonomía –con supervisión- para lograr un compromiso y a su vez, una apreciación positiva de reconocimiento.
Una conjunción de estas prácticas o la aplicación de –al menos- una de ellas, puede marcar la diferencia para nuestros trabajadores y por lo tanto, hoy más que nunca el reto es continuar desarrollando las fórmulas que puedan aplicarse en cada organización y revisarse continuamente para garantizar la motivación y retención de nuestro talento.
[1] FREITEZ, A.; ESPAÑA, L. [UCABve]. (2020.07.7), UCAB ENCOVI | 2019-2020 [Archivo de video] Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=gLkykNgC8AY
[2] Idem.
[3] Me permito precisar que el artículo 104 de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras contiene el concepto de lo que debe entenderse por salario e incluye dentro de éste a los subsidios o facilidades que buscan mejorar la calidad de vida de los trabajadores y de su familia. Así que pareciera que las ayudas sociales –que no son más que facilidades o subsidios- corren la misma suerte que el salario y por lo tanto, su otorgamiento tendría el mismo efecto que un incremento salarial. Pero no es así, está interpretación ha sido superada por la Sala de Casación Social del Tribunal Supremo de Justicia al establecer que estas facilidades y subsidios “…son asignaciones que otorga el patrono, dentro del ámbito del contrato de trabajo, y que poseen un esencial carácter de ayuda, otorgados no por la prestación del servicio sino por la existencia del contrato de trabajo…” y no pueden ser parte del salario, sino un complemento (SCS-TSJ N 489 de fecha 30.07.2003, caso: Febe Briceño de Haddad vs. BANCO MERCANTIL C.A. S.A.C.A.).
[4] Estas recomendaciones se hacen sobre la base de los requisitos que exige el artículo 50 del Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo para los beneficios de carácter no remunerativo. Por ende, el carácter no salarial de un beneficio dependerá si éste reviste carácter excepcional; guarda proporción con la necesidad que se pretende satisfacer; aprovecha al trabajador, su cónyuge o persona con la que se encuentre en unión estable de hecho; no reviste carácter salarial cualquier fuera la modalidad con la que se cumple (artículo 73 del RLOT de 1999, que atiende al artículo 50 del RLOT vigente).
[5] Recordemos que Maslow jerarquiza las necesidades en: (i) fisiológicas, consideradas como básicas, de origen biológico y que buscan la supervivencia del hombre; (ii) de seguridad u orientadas a la seguridad personal, el orden y la estabilidad y entre las cuales se pueden incluir la estabilidad de un empleo y la seguridad del ingreso; (iii) de afiliación y asociadas al amor, el afecto y la pertenencia a un grupo social; (iv) de estima u orientadas al reconocimiento propio y el respeto a los demás; y (v) de auto-realización u orientada al cumplimiento de los logros (MASLOW, A. Ob. Cit. PAULIN, M. Relación entre las oportunidades de desarrollo profesional disponibles en la empresa y el compromiso organizacional. UCAB. Caracas, 2006, pp. 19-20. Recuperado de: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ7156.pdf ).
[6] PIÑEROS MUÑOZ, S; ROSAS ROMERO, S. La motivación organizacional como herramienta de mejora continua. Un diagnóstico de la situación actual del área de Producción de Crear Impresión Offset Digital SAS. Fundación Universitaria Los Libertadores. Bogota, 2018, pp 34-35. Recuperado de: https://repository.libertadores.edu.co/bitstream/handle/11371/2137/pi%c3%b1eros_sandra_2018.pdf?sequence=1&isAllowed=y
[7] Idem, p 35.
[8] Aun cuando esta modalidad no está contemplada en la ley, la Sala de Casación Social del Tribunal Supremo de Justicia ha establecido de forma pacífica y reiterada que nada obsta a la suscripción de dichos contratos, puesto que el trabajador no estaría renunciando a sus beneficios laborales (vacaciones, bono vacacional y utilidades), sino que éstos se incluyen de forma prorrateada en la cantidad que se paga mensual o regularmente (SCS-TSJ Nº 1246 de fecha 8.11.2010, caso: Luis Natera vs. PDVSA, PETRÓLEO, S.A. EL criterio ha sido ratificado de forma pacífica por las sentencias de la SCS-TSJ Nros. 1348, 1402, 1488 y 222, de fechas 23.11.2010, 1.12.2010, 9.12.2010 y 26.4.2013, respectivamente y es por ello que el ex Magistrado Luis Eduardo Franceschi Gutiérrez, en la decisión del anterior inciso, salvó su voto y consideró categóricamente que la posibilidad de pactar contratos paquetes forma parte de la doctrina jurisprudencial y por lo tanto, no puede decidirse de otra forma).
[9] Fundació Factor Humà (2006). Unidad de Conocimiento – El salario emocional. Recuperado de: https://factorhuma.org/attachments_secure/article/8299/salari_emocional_cast.pdf
[10] PITA, B. El Salario Emocional. Publicado en: Canal TI (agosto, 2016). Recuperado de: https://docplayer.es/76454666-El-salario-emocional-beneficios-no-economicos-para-un-mejor-ambiente-laboral-issn.html
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