La consultoría resulta apasionante. El hecho de resolver problemas distintos en contextos particulares de empresas u organizaciones que pretenden mejorar, siempre es retador. Particularmente me llama la atención la situación que enfrentan algunas empresas en un estadio o nivel de desarrollo específico, en las que hemos tenido que entendernos directamente con el empresario.  Cuando esto ocurre, en la mayoría de los casos, la organización se encuentra en una etapa difícil, debatiéndose entre modelos y esquemas distintos de gestión que le permitan consolidarse, desarrollarse y crecer. Es precisamente en este punto donde se marcan claramente las diferencias entre la figura o rol de empresario y la de gerente. Hay una tendencia natural a que el empresario se involucre en la gestión, esto es lo esperado, especialmente cuando la empresa da sus primeros pasos, sin embargo, todo tiene su momento y cuando se hace necesario ir más allá, los que emprendieron tienen que saber cuándo hacerse a un  lado. Lo normal es que el empresario no tenga las competencias que se requieren para impulsar y hacer evolucionar el negocio como organización, y es que resulta fácil confundir los roles de empresario y gerente, sin embargo, infinidad de casos han demostrado que para que una empresa se consolide, se requiere de gerencia profesional.

El visionario, el arquitecto, el que empuja el proyecto de negocio, no debe ser el que gestiona, cuando esto ocurre la empresa se estanca, impregnándose de particularidades y muchas veces de los caprichos de aquel o aquellos que la emprendieron. Esta discusión parece demasiado evidente, pero no sería un tema si no ocurriera tan a menudo, si se tratara de casos aislados o particulares, pero lamentablemente resulta lo común. Sin duda esta es una diferencia clave entre las empresas que evolucionan y las que no.

Nuestro papel como consultores es el de convencer a los empresarios con argumentos, pero principalmente con una propuesta clara de un modelo de gestión que asegure un control preciso  del negocio, a que se dediquen a lo que saben: “hacer negocios”, delegando la responsabilidad de la gestión a profesionales preparados para ello, esto permitirá que “el barco navegue solo” en el rumbo que defina la estrategia y comandado por un equipo ejecutivo que le permita llegar al destino proyectado. Este equipo ejecutivo a través de su líder fundamental rendirá cuenta a una Junta Directiva sólida y bien constituida, por personas de distintos perfiles pero con las competencias profesionales necesarias para agregar valor y tomar decisiones claves para el negocio y que, a su vez, represente a la Asamblea de Accionistas, entendida como la instancia natural de participación del empresario/dueño para ejercer el seguimiento necesario a su negocio.

La tarea no es nada fácil, el empresario normalmente se resiste, ya que piensa que ceder significa perder el control del negocio. Aunque en el fragor de la discusión sobre la posibilidad de fortalecer, expandir o hacer crecer la iniciativa original, lo normal es que reconozcan sus limitaciones y se muestren dispuestos a dar el paso, en ese “ir y venir” podría pasar mucho tiempo. El riesgo fundamental de esta especie de parálisis es que las organizaciones pierdan el rumbo, normalmente por la falta de profesionalización en la gestión que ya hemos comentado. El mensaje es uno sólo: debe diseñarse una solución que contribuya a que el emprendimiento trascienda y se consolide en un negocio u organización bien gestionada, que aproveche su potencialidad, creciendo, expandiéndose o generando nuevos negocios, es precisamente aquí donde se necesita a un verdadero empresario enfocado en lo que debe.

Josué Bonilla García / Industriólogo