Tradicionalmente se ha considerado que la gerencia empresarial comprende la toma de decisiones y que la toma de decisiones comprende la solución de problemas. La mayoría de la gente, incluidos los gerentes, ignora cómo tratar efectivamente las problemáticas. Es práctica común en los sistemas organizacionales que las situaciones problemáticas sean abordadas como si se tratase de un mero ¨listado de problemas jerarquizados¨; es decir, estableciéndose prioridades entre estos y abordándolos por separado como entidades autónomas.

Tomando como base a Ackoff (2005), se sugieren cuatro formas (muy diferentes entre sí) de estudiar problemas y problemáticas en el ¨mundo real¨: (1) Absolución: ignorar el problema o la problemática con la esperanza de que se arreglara por sí solo; (2) Resolución: hacer algo que arroje un resultado aceptable, ¨satisfactorio¨; (3) Solución: hacer algo que arroje o se acerque lo máximo posible al mejor resultado imaginable, esto es, algo que contribuya a optimizar; (4) Disolución: rediseñar ya sea la entidad que contiene el problema o la problemática, o su ambiente, en forma tal que se elimine el problema o desorden y se propicie que el sistema abordado logre un mejor desempeño en el futuro de lo que puede hacer hoy; en una palabra, idealizar.

Una gerencia efectiva requiere la disolución de las problemáticas y no la aplicación del enfoque tradicionalmente utilizado para la solución o resolución de problemas. La disolución se concentra por igual en la generalidad y en la singularidad de un problema o desorden, e implica echar mano de cualquier método, técnica y herramienta que resulte útil en el proceso de planificación y gestión organizativa lo cual es congruente con la filosofía pragmatista como base para el tratamiento de los problemas complejos organizacionales.

Típicamente en las empresas públicas venezolanas se observa el empleo de modelos de planificación retrospectiva, esto es, sus planificadores centran su preocupación en identificar y eliminar las deficiencias en el funcionamiento pasado de los componentes de los sistemas. De ese modo, la planificación retrospectiva se traslada desde lo que uno ya no quiere hacia lo que uno realmente desea. El modelo sociosistémico planteado por Ackoff, en cambio, sirve de fundamento para la planificación y gestión interactiva de los sistemas organizacionales toda vez que cambia la perspectiva de los gerentes y planificadores desde una posición retrospectiva hacia una prospectiva.

La planificación interactiva no es más que el rediseño idealizado de una organización. El planificador interactivo inicia la planificación de los fines diseñando un futuro idealizado para el sistema que se está planificando. El proceso de diseño de un futuro idealizado, ya sea para un sistema público o privado, típicamente facilita: (a) la participación directa de gran cantidad de personas que no requieren habilidades especiales y tienen interés en el sistema propuesto; (b) una cooperación en cuanto a los medios para alcanzar el propósito planteado; (c) la reformulación progresiva de los objetivos de la organización por cuanto los mismos se mantienen al análisis de otros; (d) la eliminación de las restricciones impuestas externamente las cuales, por lo general, se aceptan en forma pasiva; y (e) hacer posible lo que inicialmente parece imposible.

El modelo sociosistémico propuesto por Ackoff sirve de referencia para el diseño idealizado de cualquier tipo de organización en cualquier lugar de cara al futuro puesto que la rigurosidad y solidez de sus planteamientos ha sido probada por especialistas de muchos países. Dicho modelo de organización presenta las siguientes características:

1. Constituye una organización democrática en la que cada individuo afectado por lo que haga esa organización tiene voz y participa efectivamente en las acciones de esta, y en la que quienquiera que ejerza autoridad sobre otras personas está sometido, a su vez, a una autoridad colectiva, de ahí que no existan autoridades absolutas.


2. Posee una economía interna en la que cada parte de la organización puede adquirir los bienes o servicios que necesita a partir de la fuente externa o interna que considere adecuada; asimismo, puede vender su producto al comprador que desee.


3. Posee una estructura organizacional multidimensional en virtud de la cual cada nivel de la organización contiene unidades de tres tipos que se definen de acuerdo con: (a) su función (unidades cuyo producto se consume de manera directa); (b) su producto (productos o servicios consumidos de manera externa), y (c) sus usuarios (mercados, definidos por el tipo o localización de los consumidores). En este tipo de organización se elimina la necesidad de reestructurar una y otra vez. La reestructuración se sustituye por la reasignación de recursos.


4. Emplea la planificación interactiva y selecciona los medios por los que habrá de emprenderse la aproximación al resideño idealizado, la provisión de recursos requeridos para ello, la definición de los pasos que habrán de darse para su implantación y, por último, el diseño de las medidas de control y seguimiento tanto de la implantación como de los efectos del plan.


5. Contiene un sistema de apoyo a las decisiones que facilita el aprendizaje y la adaptación mediante: (a) el registro de las expectativas relacionadas con cada decisión de importancia; (b) los supuestos e información en que se basan las decisiones; y (c) el proceso por el que se llego a determinadas decisiones, así como por quien fueron tomadas estas. Se procede luego a monitorear la implantación, los supuestos y efectos de cada decisión; se aplican medidas correctivas cuando los supuestos resultan erróneos o no se satisfacen las expectativas, y se registra, de manera fácil y accesible, todo lo que se haya aprendido. Por último, se realiza una vigilancia continua del ambiente a fin de identificar cualquier cambio ocurridos o por ocurrir que requiera procedimientos de adaptación por parte de la organización.

En línea con lo desarrollado en los párrafos anteriores ya Peter Drucker, en 1966, se habría dedicado al estudio de la situación económica de las empresas y su gerencia desde un enfoque prospectivo:

¨En los últimos años las empresas han aceptado la necesidad de trabajar sistemáticamente en la construcción del futuro. Los planes a largo plazo no pueden estar destinados a eliminar los riesgos y la incertidumbre. El propósito del trabajo de construir el futuro no está en decidir los que se debe hacer mañana sino en decidir lo que se debe hacer hoy para tener un mañana¨.

Drucker, entonces, identificó tres dimensiones del quehacer económico como base para una gerencia efectiva, esto es, de una ¨gerencia para resultados¨ en cuanto sostenía que ¨la empresa actual … (1) debe ser dotada de eficacia; (2) debe identificar y comprender su potencial; (3) debe transformarse en una empresa diferente para un futuro diferente¨.

1 Ackoff, Russell (2005). Rediseñando el futuro. México: Limusa.

2 Drucker, Peter F. (2001). La gerencia efectiva. Buenos Aires: Editorial Sudamericana.

 Teodoro Campos/Doctor en Desarrollo de RRHH (GWU).

@teodorocampos