A la hora de tomar una decisión, de cualquier calibre, dos actitudes se revelan en el comportamiento humano. Hay personas que desarrollan una habilidad casi innata y estos procesos los naturalizan. Como resultado, tenemos a personas rápidas y decisivas. En el lado opuesto están los que se sienten cohibidos, a los que les supone un bloqueo cognitivo este proceso de toma de decisiones. En cualquier caso, nadie puede ayudarte. Nadie tiene una herramienta perfecta para abordar este dilema. Aunque siempre podemos recurrir a la clásica lista de pros y contras.
Si el asunto lo llevamos al entorno laboral, aquí, a menudo, encontramos más herramientas a nuestra disposición de lo que creemos. Y la intuición queda así relegada al entorno privado. Eso opina Steven Johnson, columnista en diferentes medios y escritor de divulgación científica que ha escrito nueve libros que abordan temas como ciencia, negocios y tecnología. “Si se trata de una opción compleja con graves ramificaciones, no es recomendable tomar esta decisión sin antes haber reflexionado sobre el asunto o tener un par de conversaciones al respecto”, dice Jonhson.
En su último libro Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most, Johnson estudia y analiza sobre algunas de las decisiones más importantes de nuestra historia y nuestra vida. Decisiones importantes y vitales al nivel más personal, como podría ser decidir casarse; y hasta de ámbito geopolítico, como podría ser la decisión de acabar con Bin Laden. Incluye incluso casos históricos notables con procesos bastante tensos, como la lucha de Charles Darwin por publicar su investigación evolucionista cuando su esposa era extremadamente religiosa, por lo tanto, creacionista.
A lo largo y ancho de todos estos análisis, Johnson encontró algunas herramientas que pueden ser muy útiles en este proceso. Aquí dejamos tres de ellas:
No es bueno ser demasiado decisivo
El exceso de confianza es uno de los errores que más repiten los líderes empresariales. “Tener decisión está bien para las elecciones más simples en la vida, pero cuando llegas a una encrucijada realmente importante, deliberar es mucho más importante que tomar una decisión rápida”, dice Johson.
Recomienda tomarse una semana. Para esto, Jonhson se remite a un estudio del profesor Paul Nutt que investigó esta técnica, o la falta de ella, y sus resultados en entornos laborales. Como resultado: los que se tomaron una semana de tiempo para reflexionar sobre la toma de una decisión importante sacaron una significativa ventaja.
Hay que buscar otras perspectivas
“Una parte importante de este proceso de toma de decisiones en el ámbito de un negocio es la diversidad en el grupo de personas que las toman”, dice Johnson. Son muchos los estudios que respaldan esto. Los grupos cognitivamente diversos toman mejores decisiones.
“En la naturaleza de un problema complejo existen ángulos que no se pueden ver desde alguna perspectiva”, dice Johnson. Por eso, un extenso grupo de visiones y mentes afines suele ser bueno para tomar decisiones importantes. Lo realmente duro, eso sí, será llegar al consenso.
El supuesto de “pre-mortem”
Una vez teniendo clara la decisión, antes de tomarla, hay que analizar los contras. Es decir, hay que jugar a vaticinar que ocurriría si esta decisión fuera un fracaso.
Se trata de un concepto que acuñó el psicólogo Gary Klein. Esencialmente implica hacer la pregunta: si el paciente muere ... ¿cuál fue la causa? Johnson está convencido de que el “pre-mortem” es crucial en un entorno empresarial. “En cualquier negocio, como en las redes sociales que se juega con los titulares y las creencias más desafiantes, corresponde ejecutar el 'pre-mortem' a todos sus conceptos”, asegura Johnson. “Facebook debería haberse tomado un tiempo y decir: '¿Qué ocurriría si todo este invento cayera en malas manos?' Por eso debería ser un imperativo ético para este tipo de compañías”, sentencia.
Actualidad Laboral / Con información de La Información / Raúl Rustarazo
