La administración es la disciplina que busca ordenar el caos. En tiempos normales, si es que podemos encontrar algún periodo de tiempo que se pueda denominar así, las organizaciones operan en entornos que presentan numerosas incertidumbres de diversas consecuencias. En esta condición, quienes son responsables de la gestión de un proyecto, una empresa o una corporación enfrentan los desafíos, basándose en estructuras y procesos establecidos que están diseñados para reducir la incertidumbre y respaldar las apuestas calculadas para gestionar los riesgos residuales. Sin embargo, ¿qué hacer si la incertidumbre alcanza niveles extremos y la forma normal de trabajar se vuelve todo menos normal? Hoy, los modelos operativos de gestión tradicionales no son los más adecuados y en vez de ayudar, presentan mayores amenazas.
Administrar cuando nada es normal nos obliga a medir la magnitud y duración de la incertidumbre. No estamos hablando de escepticismo o desconfianza en los mercados, sino de una perplejidad extrema que acompaña al daño económico. Por eso mismo, las organizaciones necesitan un nuevo modelo de gestión, para sostener las operaciones en condiciones inciertas. La duración de la crisis ya ha superado las primeras expectativas que se hicieron y, nadie puede prever con seguridad cuando va a terminar. Los planes de negocios ahora esperan operar en modo de crisis durante un periodo prolongado. Es decir, tenemos que incorporar esta variable a nuestros modelos.
Comprender la incertidumbre extrema es un imperativo. Esta fluctuación pone en juego la supervivencia de la organización, de forma reconocible y nos impulsa a ser creativos e innovadores; no por gusto sino por un tema de supervivencia. Para superar estos retos que enfrentamos, para aumentar las probabilidades de los modelos administrativos sean efectivos, hay que estar atentos al entorno y considerar los problemas de operar en condiciones altamente inciertas. Debemos volver a examinar nuestros procesos de pensamiento particulares, y colectivos para desafiar nuestras ideas. Es imperativo pensar fuera de la caja, ampliar nuestra visión, ser duros y cuestionarnos a profundidad. No hacerlo nos pondrá en el riesgo de errores graves.
De acuerdo a Patrick Finn, consultor de McKinsey, para administrar en tiempos en los que nada es normal, tenemos que cuidarnos de caer en estos sesgos:
1- Sesgo de optimismo. Nunca hemos visto algo similar a esta crisis. Buscar a adelantar la fecha de una recuperación esperada o minimizar la duración de la crisis, terminaría en la planificación de un escenario mucho más suave de lo que en realidad es.
2- Inestabilidad informativa. La información es inestable, deficiente escasa y poco confiable. La estrategia comercial convencional se basa, con frecuencia, en suposiciones sobre el curso probable de los acontecimientos. Además de la inestabilidad de la información, los líderes también deben ser sensibles a la posibilidad de que la información que pensaban que era clara y segura, pudiera resultar incorrecta. No podemos tomar las suposiciones como hechos, ya que podría surgir nueva información que las invalide. Los supuestos y la comprensión deben revisarse y revisarse periódicamente según sea necesario.
3- Parálisis por análisis. Los datos confusos y en constante cambio pueden hacer, que los administraciones retrasen las decisiones mientras buscan un mayor rigor analítico. Es posible que nunca lo encuentren, dada la magnitud de la crisis en la que nos encontramos. La demora es en sí misma una decisión, ya que no tomar ninguna medida tiene consecuencias, por ejemplo, una propagación continua y sin control del virus. Los tomadores de decisiones deberían actuar más bien, sobre lo que saben y adaptar su estrategia a medida que se disponga de nueva información.
4- Agotamiento organizacional. En situaciones de incertidumbre extrema, las organizaciones generalmente no pueden volver a la normalidad durante mucho tiempo, a veces años. Esto expone a los administradores y sus equipos al riesgo de agotamiento, frente al cambio constante y aparentemente interminable. La incertidumbre continua se vuelve enervante. En el peor de los casos, puede afectar la salud física y mental de los gerentes, causando un daño importante a la efectividad organizacional, desde una disminución en la capacidad de respuesta hasta un deterioro en la calidad general del trabajo. No podemos dejar de ver a nuestra gente y entender que estamos tratando con personas que también se sienten agotadas, angustiadas y que añoran volver a la normalidad.
Asimismo, de acuerdo con Patrick Finn es momento de hablar abiertamente de esta situación, con la mayor transparencia posible. La sinceridad, esta vieja virtud que ha sido tan arrinconada, hoy surge como una opción adecuada de administración. Es tiempo de operar con transparencia, que los integrantes de nuestros equipos conozcan con claridad el rumbo que vamos a tomar. Son momentos de: descubrir, diseñar y ejecutar. Sin embargo, lo primero que todos los administradores de un proyecto, una empresa o un corporativo deben asumir es que este cambio ha sido tan dinámico como desgarrador. Hacerle saber a nuestro equipo de trabajo que lo entendemos y respetamos esta confusión, porque además, también es la nuestra, genera un ambiente propicio de comprensión y cooperación.
La incertidumbre extrema que estamos viviendo, genera un entorno operativo difícil para los gerentes y las organizaciones. Definirla en términos de novedad, magnitud, duración y el ritmo rápido del cambio, puede desgarrar más que integrar. Hay que hacernos cargo de que las circunstancias radicalmente cambiantes exigen nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos. Hay que decirlo.
Los líderes verdaderos desarrollarán tolerancia a la ambigüedad, una cadencia operativa acelerada y una cultura de refinamiento, revisión y revisión constantes. La estructura y los procesos de gestión también deben adaptarse, a medida que se desarrolla la crisis, para garantizar que la organización sea sostenible y pueda aprovechar las nuevas oportunidades.
Actualidad Laboral / Con información de Forbes México - Cecilia Durán Mena
