Estás empezando una reunión que se realiza semanalmente, y cuando se encuentran revisando los indicadores de uno de sus gerentes, este te comenta que no llegó a sus objetivos del periodo porque su equipo se encuentra imposibilitado de usar una herramienta informática, la cual reporta errores.
Entonces, le toca el turno a otro de sus gerentes. Este justifica el mal desempeño de su equipo aduciendo que lleva ya 14 días sin stock de un producto importante. Sin embargo, de inmediato, el responsable de logística asegura que ese problema de stocks se solucionó hace ya una semana.
Vas comprobando que ciertos sucesos se exageran, convirtiéndose en pretextos para que la gente no asuma la responsabilidad que le corresponde, achacando la causa de malos desempeños, a factores exógenos o a haber estado muy ocupados en algo más importante. Incluso, te da la impresión de que algunos preferirían que ciertos factores exógenos persistieran, para encubrir bajos rendimientos o no atacar las causas reales de los problemas que afectan su desempeño
¿Qué tan difícil es llegar a la raíz de los problemas, para encontrar responsables y que las cosas no queden en el aire? ¿Cómo hacemos para que la gente se acostumbre a diagnosticar adecuadamente los problemas de negocio y trate de dimensionar todo lo que se pueda?
¿Excesos?
Cuando llegamos a una conclusión incorrecta sobre algo a base de tan solo un suceso, estamos sobregeneralizando o sobreestimando la ocurrencia de un hecho, a través de una distorsión cognitiva, que implica ciertos errores al pensar y tiene el potencial de causarnos mucho dolor emocional.
A veces, esa sobregeneralización llegamos a hacerla catastrófica, como si se tratase del “fin del mundo”, cuando en realidad las cosas no son tan malas. Es más, si hacemos que las cosas parezcan peores de lo que en verdad son, viviremos muy frustrados y no llegaremos a encontrar la raíz de los problemas.
Control de problemas
La gente percibe de distinta manera qué tanto control tiene cada uno para cambiar los problemas que se nos presentan. Aquellas personas con “locus de control externo” creen que la suerte, el destino o ciertas poderosas fuerzas externas controlan lo que les sucede, mientras aquellas con “locus de control interno” creen que son ellas quienes controlan lo que les sucede.
¿Qué podemos hacer como directivos para evitar que se eluda la responsabilidad?
Entregables
Una cultura de “accountability” o responsabilidades será mejor lograda si hacemos que la gente sea responsable y medida por “entregables” reales. Cuando se den fallas, será necesaria una explicación o justificación hacia terceros sobre juicios, intenciones, actos u omisiones, en relación a una función o acción específica.
Acuerdos de niveles de servicio
Entre unidades inter-funcionales, definamos acuerdos de niveles de servicio o “Service Level Agreements” (SLA), como es el caso de días de atención de pedidos o envío de reportes.
Más mediciones
Evitemos conjeturas y seamos específicos, midiendo todo lo que sea posible medir, para efectos de que puedas luego los problemas, ser contrastados.
Causas raíces
Utilicemos métodos que nos ayuden a identificar las causas raíces de un problema, como es el caso de la Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa, el cual representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan.
Gestión del desempeño
Contemos con sistemas objetivos de evaluación del desempeño, con indicadores concretos y encuestas de 360°. Cuando sea pertinente, en los indicadores deberán considerarse SLA y satisfacción del cliente interno.
Feedback
Usemos las encuestas 360° para dar feedback a nuestros subordinados. Si un trabajador no sabe cuáles son sus fortalezas y debilidades, y que estará su jefe para apoyarlo, será difícil que sepa en qué debe mejorar.
Actualidad Laboral / Con información de Gestión – César Antúnez de Mayolo
