El jefe de ventas de Laboratorios Quinton, un laboratorio que fabrica especialidades médicas con sede en Alicante, recibe periódicamente tentadoras ofertas de otras empresas para cambiar de trabajo. Siempre las rechaza, aunque impliquen una mejora significativa de su salario. No es el único en Quinton que no quiere irse: “Nuestra rotación en puestos es prácticamente cero. No existen las bajas voluntarias”, explica Cecilia Coll, responsable de personas y valores de la empresa. La clave es la política de gestión de trabajadores: “Trabajamos cuidando el bienestar físico, psíquico y social de nuestros empleados. No contemplamos nuestro negocio como una cifra, sino como un proyecto sostenible y humano”.

Horas libres para cuidar de la familia, un buzón de sugerencias remuneradas, un grupo de WhatsApp para fomentar la comunicación interdepartamental e incluso masajes gratuitos para los trabajadores la han convertido en una empresa capaz no solo de retener el talento, sino de atraer a profesionales por su reputación y los reconocimientos logrados, entre los que figuran el de empresa familiarmente responsable o su inclusión entre las 20 mejores pymes para trabajar en España, según Great Place to Work. “Hace años que no publicamos ninguna oferta de trabajo y no nos hace falta, porque los profesionales quieren trabajar con nosotros. Atraemos el talento”, incide Coll.

Sin embargo, el caso de Laboratorios Quinton no parece ser la norma en nuestro país. Según el Informe de Talento Mundial publicado por IMD, una de las principales escuelas de negocios internacionales, España ocupa el puesto 45 entre 60 países en cuanto a su capacidad para desarrollar, atraer y retener cerebros. Por delante, en los tres primeros lugares de la lista, Suiza, Dinamarca y Alemania; por detrás, Italia, Hungría o Bulgaria. ¿Los culpables de esta incapacidad para reclutar trabajadores competentes? Los expertos apuntan al tejido empresarial.

“Las empresas españolas aún poseen estructuras muy jerárquicas en las que el jefe dirige y el empleado obedece. No se le da autonomía, con lo que se hace imposible que pueda desarrollar todas sus capacidades. Sin embargo, si se le da confianza al trabajador y hay una relación de transparencia entre superior y empleado, se le estará dando la posibilidad de desarrollar sus virtudes”, explica Rafael García Parrado, director académico del Máster en Dirección de Recursos Humanos y Gestión del Talento en Inesem Business School.

Otra de las barreras para la retención de profesionales tiene que ver con la situación económica actual. “Lo que ocurre es que muchas empresas, a costa de pagar salarios bajos, ni siquiera se fijan en las capacidades de las personas que contratan. Al mismo tiempo, el trabajador, que considera que no se le está remunerando económicamente de manera adecuada, hace lo justo y necesario. Es la pescadilla que se muerde la cola”, añade. Esta falta de cultura organizacional dentro de la empresa es, en muchas de las ocasiones, la mayor enemiga del desarrollo de las capacidades.

De hecho, el 56% de los líderes cree que las reservas de talento en su empresa son “muy débiles” y admite que solo cubren los puestos clave una vez que se quedan vacantes, según un estudio de la consultora Lee Hecht Harrison y Human Capital Institute, para el que se ha encuestado a 435 empresas estadounidenses con presencia en todo el mundo. El mismo informe establece que las empresas comprometidas con la movilidad del talento, entendida como la capacidad para entender, desarrollar y desplegar las cualidades en respuesta a las necesidades de la empresa, tienen un 12% más de probabilidades de incrementar sus ingresos que el resto.

Pero ¿cómo puede definirse el talento? “Todos lo tenemos para hacer algo y, al mismo tiempo, somos mediocres en otras cuestiones. Hay una palabra clave que es libertad. Si a una persona le dan facilidades para desarrollar sus capacidades, seguro que se convertirá en un trabajador talentoso y acabará rindiendo a un gran nivel”, asegura Isabel Iglesias, profesional de Recursos Humanos y socia de Talentia Human Resources. José Deconde, fundador de mimejorversion.com y coach oficial de llegaralacima.com, propone un gráfico en el que se puede descubrir cuál es la capacidad uniendo cuatro círculos: “Lo que amas hacer, lo que se te da bien, lo que puedes hacer para mejorar la vida de los demás y aquello por lo que te pagan. Si logramos unir estos cuatro círculos, sin duda estaremos dando lo mejor de nosotros mismos”.

Para Antonio Yuncal, director corporativo de Marketing & Comunicación de Randstad, “el empleado talentoso es aquel que es capaz de convertir el mix de sus cualidades en un valor para la organización. Si además suma una actitud enérgica, ilusionante y constructiva que influya positivamente en aquellos que le rodean, estaremos ante un trabajador excelente al que debemos motivar para que siga con nosotros o atraerlo si está fuera de nuestro alcance”.

Más que retención, seducción

Una vez que el trabajador con el don está radiografiado, llega el momento de pensar, desde la empresa, cómo evitar su marcha. “No me gusta la palabra retención; prefiero utilizar seducción, entendida como la capacidad de poner en marcha un proyecto organizacional que haga que tus trabajadores con más competencia no se vayan”, reflexiona Iglesias. Pero activar este cambio depende de que la dirección se implique. “Hay que ver la gestión de las personas y de sus virtudes como una inversión eficiente para la empresa, no como un gasto”, explica García Parrado.

De ahí, la pelota pasa al departamento de Recursos Humanos y a los propios jefes de cada departamento, que deben ser los encargados de ofrecer a los trabajadores confianza, comunicación y empatía con el fin de que se sientan cómodos para dar lo mejor de sí mismos.

“Según nuestro estudio Randstad Award, los trabajadores suelen pedir a las empresas, por este orden, honestidad, fiabilidad y sinceridad. También posibilidades de conciliar y soluciones a medida en el caso de aquellos que llevan más años en su puesto. Todo esto es una labor de recursos humanos y marketing, trabajando en equipo y siempre en línea con la dirección general de la compañía. Es muy real aquello de ‘forma a las personas de tu equipo para que se puedan ir y trátalas tan bien que no quieran hacerlo”, explica Yuncal.

El empleado también debe poner de su parte y, en su caso, el desafío es salir de su zona de confort, asumir riesgos. “Hay que preguntarse: ‘¿Qué haríamos si no tuviéramos miedo?’. Solo así podremos asumir riesgo, hay que romper con la cultura de que debe evitarse el fracaso. En España tenemos mucho miedo a errar, cuando en Estados Unidos, sin embargo, en muchas entrevistas de trabajo te preguntan cuántas veces has fracasado en tu vida. Eso es porque se valora la resiliencia en el empleado; la capacidad que tenemos de levantarnos y volver a intentarlo tras un error”, cuenta Deconde. En ese escenario, en el que un trabajador ofrece su mejor versión, se siente cómodo con su trabajo y se alinea con los valores de la empresa, se dan las condiciones perfectas para que el talento fluya y no se escape a las primeras de cambio. “Hay cosas más importantes que el dinero, aunque a veces no lo creamos”, sentencia Deconde.

Actualidad Laboral/ Con información de www.elpais.com