La reapertura de oficinas, guarderías y otros espacios públicos de manera segura exige un gran esfuerzo. Entre muchas otras medidas, hay que reorganizar el mobiliario, reconsiderar la ventilación e instalar dispositivos que no requieran contacto, así como señalización para reducir el aforo y promover el distanciamiento físico.

En última instancia, sin embargo, la eficacia de toda medida depende mayormente de la voluntad de la gente para cumplirla. Para mantenerse seguras en los espacios públicos durante una pandemia global, las personas necesitan modificar radicalmente su comportamiento.

Por desgracia, convencer a la gente para que cambie su conducta es una lucha cuesta arriba, sobre todo cuando los cambios son desagradables o molestos. Más difícil aún es lograr que sean duraderos.

Loran Nordgren, profesor asociado de Administración y Organizaciones en la Kellogg School of Management, lo compara con imponerse un ambicioso propósito de Año Nuevo, tal como alimentarse mejor o hacer más ejercicio. "El nuevo comportamiento persiste durante cierto tiempo y luego tiende a atrofiarse", dice.

Actualmente, Nordgren está asesorando a varias organizaciones sobre la forma de fomentar el respeto por las medidas de seguridad contra la COVID-19. A él le resulta útil plantearse el reto desde dos ángulos: el de las fuerzas que hacen que la gente se resista a cambiar de comportamiento y el de las fuerzas que posiblemente se podrían aprovechar con el fin de impulsar cambios buenos para la salud.

En este artículo, Nordgren ofrece su perspectiva de cómo manejar estas fuerzas para proteger a todos en la organización.

Es común la resistencia al cambio

Nordgren aconseja que las organizaciones empiecen por determinar las circunstancias en las que sus protocolos de seguridad corren el riesgo de venirse abajo, lo que él denomina los "puntos de fricción".

"Supongamos, por ejemplo, que la organización toma numerosas medidas para mantener el distanciamiento, pero luego todos terminan apretujados como sardinas en el baño", dice. "Esa situación produce dos cosas. Primero, da nuevos bríos a los que oponen resistencia. Les da la oportunidad de discursear sobre lo tontos, incoherentes e hipócritas que son los protocolos. Y segundo, desde el momento en que empezamos a infringir las normas, por mucho que no sea esa nuestra intención, se nos hace más aceptable su incumplimiento".

Eso se debe a que nuestras mentes son muy malas para juzgar los riesgos que entraña la COVID-19, que tienden a ser acumulativos. Estadísticamente, incumplir las reglas habitualmente es bastante más peligroso que hacerlo muy de cuando en cuando. Sin embargo, una vez que empezamos a violar las reglas, incluso sin querer, si no nos sucede nada malo, por tendencia natural llegamos a la conclusión de que no son tan importantes y empezamos a tener menos cuidado.

Una vez detectados esos estos puntos de fricción, se procede a encontrarles solución. Para un baño donde se producen aglomeraciones, el remedio puede ser escalonar los descansos durante el trabajo, asignar a los empleados a distintos baños o precisar dónde y cómo se harán las colas.

"Hay que crear reglas para cada circunstancia y prepararse para intervenir cuando no se cumplan. Y prever todas las posibilidades: cómo tratar a las parejas, qué hacer con los que afirman tener anticuerpos", dice Nordgren.

También hay que reflexionar a fondo sobre los casos que no tienen una solución práctica o viable. En una empresa con la que Nordgren estaba en conversaciones, la hora del almuerzo constituía un punto de fricción que no tenía una solución alternativa evidente. Una de las reglas generales era un terminante "llevar siempre puesta la mascarilla". Pero era una orden que no se había analizado lo suficiente: es obvio que no se puede comer con la mascarilla puesta. Y ese punto de fricción fue uno de los motivos principales de que la regla rápidamente se viniera abajo. Porque de pronto la gente se empezó a quitar la mascarilla. Y los protocolos empezaron a parecer casi una farsa".

Las organizaciones tienen que tomar medidas para inocular a su gente contra la conclusión de que, cuando las reglas no se pueden cumplir a la perfección, pierden vigor o dejan de ser necesarias. "Es importante crearles la narrativa", dice Nordgren. "Advertirles por adelantado que no podemos decirles cómo deben actuar en todo momento a lo largo de la jornada y prepararlos para ello; ayudarlos a interpretar ciertos momentos no como una señal de que los protocolos no son importantes o dignos de tomar en serio, sino de que a todos nos incumbe elegir la mejor manera de cumplirlos".

Esto quizás signifique reconocer que no se puede obligar a los empleados a usar mascarillas durante el almuerzo, lo cual, sin embargo, no los exime mientras comen de la responsabilidad de cumplir estrictamente con otros protocolos de seguridad para mitigar el riesgo.

Promover nuevos comportamientos

Además de imponer restricciones para controlar los momentos de fricción, las organizaciones también pueden tomar la iniciativa de animar a las personas a introducir cambios positivos en su comportamiento.

¿Cómo hacerlo? Según Nordgren, la eficacia de rogar a las personas que cumplan las reglas o penalizarla si no lo hacen tiene sus límites. Después de todo, los ruegos y los castigos son presiones externas que rápidamente pierden fuerza si no están siempre presentes. En su lugar, Nordgren recomienda que las organizaciones encuentren la manera de ayudar a sus empleados y a sus clientes a interiorizar la presión para cumplir con las reglas de seguridad.

"Las ideas e intuiciones que más nos convencen son las que generamos nosotros mismos", dice Nordgren. "¿Cómo conseguir que las personas se comprometan con la seguridad por iniciativa propia? ¿Que su propio razonamiento las mueva a contraer esa obligación, en lugar de percibirla como algo que se les impone desde fuera?"

Nordgren quiere que la gente se sienta como si estuviera firmando un contrato social.

Por extraño que parezca, esta idea está inspirada en su experiencia con las normas municipales que obligan a recoger las heces de los perros. En su antiguo barrio en Europa, dichas normas eran poco estrictas. Pero donde vive ahora, cerca de Chicago, su cumplimiento es prácticamente universal.

"Estamos hablando de algo que no es nada agradable, por lo menos al principio. Cuando me hice dueño de un perro, esa era una de las cosas que vacilaba un poco en hacer. Pero, una vez interiorizada, es tan fuerte la presión... La decisión no se basa en que haya alguien mirando o no", dice. "Es simplemente algo que se hace, y si se nos olvidaran a mi esposa y a mí las bolsas de caca, sentiríamos vergüenza. Para nosotros es motivo de ansiedad".

Del mismo modo, si aceptamos que conductas tales como ponerse la mascarilla, distanciarse, cumplir órdenes de cuarentena o limitar las reuniones son simplemente cosas que uno hace, que forman parte del contrato social que celebramos con los demás en nuestra organización y nuestra comunidad, lo más probable es que las nuevas conductas se conviertan en hábitos duraderos.

"Siempre habrá quien no cumpla, pero serán los menos", dice Nordgren.

Hace las cosas en forma sencilla

Nordgren también recomienda examinar si la organización está facilitando el cumplimiento de las medidas de seguridad. Por ejemplo, si se sospecha que la norma sobre el uso de la mascarilla puede plantear problemas, es conveniente evaluar un buen número de opciones para facilitar su uso… y para exigírselo a los demás.

Un buen consejo es proporcionar a la gente una fórmula para decirle a alguien, de forma rápida y no demasiado incómoda, que tiene que ponerse la mascarilla. Porque si esa conversación resulta embarazosa, nadie la tendrá. Nordgren señala una estrategia que sus estudiantes adoptaron en una de sus clases. "Los alumnos saben exactamente lo que cuesta un minuto de clase", dice. Ese número —ese valor en dólares— se ha convertido en una clave que utilizan para rápida, pero eficazmente, señalar a los compañeros su falta de consideración cuando acaparan la atención durante demasiado tiempo en clase.

Las organizaciones también pueden aprender de las señales que existen en su entorno físico, y en particular las que indican no solo lo que se debe hacer, sino también el porqué. Una vez más, Nordgren recurre a la tenencia de perros para dar un ejemplo. De la misma manera que los dueños atan cintas amarillas a las correas de sus perros para advertir que son nerviosos y que hay que darles espacio, las organizaciones podrían ofrecer a las personas una forma sencilla de comunicar visualmente que ellos o alguien de su familia están en elevado riesgo de sufrir complicaciones si contraen la COVID-19.

Por último, Nordgren destaca la importancia de intervenir desde el primer momento. Por ejemplo, para un gimnasio, el día de su reapertura es el momento óptimo para inculcar, comunicar y hacer cumplir las nuevas reglas.

"El asunto tiene una dimensión temporal", dice Nordgren. "Al principio, la gente siempre se pregunta si la cosa va en serio". Eso hace que sea más importante aún reflexionar a fondo sobre los puntos de fricción y resolverlos antes de que el público empiece a regresar.

"Es tentador no pensar en situaciones complicadas o ambiguas", dice. Eso sería un error.

Actualidad Laboral / Con información de MBA Americaeconomia