El valor y la eficacia de RRHH es un tema de debate muy popular dentro del mundo de los negocios. Las quejas comunes sobre el papel del departamento de recursos humanos incluyen un apoyo débil y meramente reactivo al negocio principal, pobres procesos de reclutamiento y desarrollo de talento, procedimientos que consumen demasiado tiempo y, entre, otras, comunicaciones incomprensibles. No tengo intención de defender a RRHH. Tampoco de ofrecer ningún consejo sobre cómo cambiar todos aquellos procesos de RRHH que no cumplen su objetivo. Sin embargo, mis compañeros y yo argumentaremos por qué odiar a RRHH puede ser perjudicial para su empresa; y también por qué RRHH tiene un papel esencial para lograr que una organización aproveche al máximo su capital humano.

El capital humano, no el capital financiero, es el recurso más escaso en la actualidad. Puede medirse de tres maneras:

Tiempo: Las horas que los trabajadores dedican a su trabajo.

Talento: Las habilidades, aptitudes y el ingenio que los trabajadores aportan a su trabajo.

Energía: El nivel de compromiso, pasión y concentración que aplican a su trabajo.

La combinación de estos factores (tiempo + talento + energía) y las interacciones entre ellos representan la manera en la que el capital humano se convierte en productividad y valor económico.

Con la ayuda de la división de investigación de The Economist, la llamada Unidad de Inteligencia, nos propusimos medir cuán eficazmente utilizan las empresas su capital humano. Nuestra investigación concluyó que las mejores empresas, aquellas del cuartil superior de nuestro estudio, generaban por encima de un 40 % más de fuerza productiva que la media de los tres cuartiles restantes. En las mejores empresas, este beneficio se multiplica con el tiempo, lo que les permite obtener una gran ventaja de productividad frente a sus rivales.

A medida que se profundiza más en nuestra investigación, se ve dónde y por qué RRHH tiene un rol vital que desempeñar para ayudar a las empresas actuales a dejar de malgastar este recurso tan valioso, sobre todo en un tiempo en el que la productividad resulta tan difícil de conseguir.

Empecemos con el tiempo. En nuestra investigación, descubrimos que la empresa promedio pierde el 21 % de su fuerza de producción por interacciones que suponen una pérdida de tiempo. Las mejores empresas reducen esta pérdida en casi un 50%. Las causas fundamentales de la pérdida de producción por razones de tiempo son en parte estructurales y en parte conductuales. Desde un punto de vista estructural, RRHH tiene un papel clave que desempeñar para ayudar a los dirigentes de empresas a desarrollar formas de organización eficaces que aborden todos los elementos estructurales relacionados con la pérdida de tiempo dentro de sus procesos, incluida la jerarquía de la empresa.

Otras pérdidas de tiempo son consecuencia de la cultura y costumbres de la empresa en un modo más amplio. Para abordarlas, las empresas han de examinar las normas para la toma de decisiones, los foros de gobernanza, los mecanismos de evaluación y mejora así como la manera en que se refuerzan, premian o eliminan determinados comportamientos. Al igual que un socio para el diseño, RRHH puede ayudar a arrojar luz sobre factores que provocan una pérdida de tiempo, o lo que también llamamos arrastre organizacional. Mientras que RRHH no puede resolver este problema por sí sola, sí que debería considerarse a sí mismo como el guardián y un socio igual de importante que el resto de un recurso tan valioso como el tiempo.

Consideremos ahora el talento. En las mejores empresas, el talento impulsa un 29 % la productividad. Apunte: la cantidad absoluta de talento que marca la diferencia –aquellos actores estrella que ejecutan la estrategia de la empresa mejor que nadie– en compañías del cuartil superior no difiere demasiado de la de otras empresas. Gracias a nuestra investigación, descubrimos que las empresas del cuartil superior valoran como talento de primer nivel al 16 % de su plantilla, esto es, talento que puede marcar la diferencia. En los otros tres cuartiles inferiores es del 14 %, sólo dos puntos por debajo.

No obstante, más importante que la cantidad de talento es cómo de eficaz se organiza y distribuye en la empresa, la forma en que se empareja ese talento con puestos e iniciativas críticas para la misión de la empresa. El talento bien organizado y dirigido convierte a los equipos de una empresa en un multiplicador de la productividad. Aunque creemos firmemente que RRHH puede utilizar técnicas avanzadas y big data para identificar y desarrollar el talento capaz de marcar la diferencia, el primer y mejor lugar para que RRHH se haga valer es asegurar que las diferentes personas de una empresa están distribuidas y organizadas de manera correcta así como dirigidas por mandos inspiradores.

Por último, pensemos en la energía. Para la empresa promedio, la energía supone la principal fuente de su fuerza productiva. Nuestra investigación indica que los trabajadores más enérgicos –aquellos que llamaríamos "inspirados"– eran más de dos veces más productivos que un trabajador meramente "satisfecho" y un 50 % más productivo que uno "comprometido". Hasta cierto punto, cuando las empresas hablan de fomentar la participación y el compromiso de sus trabajadores se ponen un objetivo demasiado bajo.

Si bien el proceso para lograr la "inspiración" de los trabajadores afectas a múltiples factores y aspectos, los departamentos de recursos humanos pueden emprender tres acciones inmediatas que marcarán una diferencia sustancial:

Erradicar de manera sistemática los factores que roban tiempo a los trabajadores e impiden que hagan su trabajo.

Redefinir la forma de trabajar, y generar un entorno de trabajo que logre un equilibrio razonado entre los objetivos parejos para mejorar la productividad de rendición de cuentas y autonomía.

Ayudar a los trabajadores a vincular su papel con la misión de la empresa para con los clientes, una misión que fomentan y modelan líderes inspiradores. Creemos que el liderazgo inspirador está al alcance de todo mánager: se puede aprender y practicar.

RRHH tiene un papel crítico que desempeñar si quiere liberar la energía de una empresa. Sin embargo, para ser una parte activa de la mejora del rendimiento empresarial y el aumento del retorno de la inversión en capital humano necesitará repensar su rol dentro de la compañía.

Artículo escrito por Eric Garton para HBR.

Garton es socio de la sede de Bain & Company de Chicago (EEUU) y el líder de la Práctica Global de Organización. Adicionalmente es el coautor de "Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power"