En las prisas por ser un mejor dirigente, no se olvide de aprender a ser un mejor gerente. Ese es el consejo de Carter Cast, profesor de clases prácticas de emprendimiento en la Kellogg School of Management. "Hablamos del liderazgo inspirador y del liderazgo valiente, y yo estoy totalmente a favor", dice. "Pero el poder y la fuerza de la buena gestión no siempre reciben la atención suficiente".

Después de todo, los buenos gerentes no solo extraen la máxima productividad de sus equipos; también libran al tren ejecutivo de muchas operaciones cotidianas para que puedan concentrarse en cuestiones más tácticas.

"En el seno de una empresa, los directores crean la visión de futuro y los gerentes fijan metas y dirigen a su grupo hacia objetivos comunes relacionados con esa visión", dice Cast. "Se podría afirmar categóricamente que donde late el verdadero pulso de una empresa es en su capa de gestión”. Entonces, ¿qué hay que hacer para ser un buen gerente? Cast nos ofrece cinco consejos.

Comunicarse con claridad

Como eje y catalizador entre los altos mandos de la empresa y sus trabajadores de primera línea, el gerente debe ser capaz de comunicar las instrucciones, las expectativas y la postura de la alta dirección. Los gerentes deben tener muy claro lo que piden a los empleados que hagan y por qué.

Ante todo, los gerentes deben ayudar a los integrantes de sus equipos a visualizar en qué consiste el éxito del grupo. Dice Cast: "Si yo pidiera a los miembros del equipo de un gerente que nombraran 1) los dos objetivos principales de su departamento para el trimestre y 2) los parámetros con los que están midiendo el alcance de esos objetivos, ¿me dirían todos lo mismo? Si las respuestas fueran distintas, eso quiere decir que ese gerente no les está comunicando con claridad sus prioridades.

"Hay que cerciorarse de que todos los integrantes del equipo saben lo que es crítico lograr por el bien del equipo", dice Cast.

En cuanto a la comunicación individual con cada miembro del equipo, Cast opina que constituye un aspecto esencial del asesoramiento y desarrollo y recomienda a los gerentes estructurar las reuniones cara a cara en tres partes: indicadores de rendimiento, avance de las iniciativas y personas.

Así pues, en una reunión de una hora, los primeros 20 minutos se podrían destinar a la revisión del tablero de rendimiento acordado a principios del trimestre o del año. Los 20 minutos siguientes, a una conversación sobre el avance de las iniciativas más importantes, centrada en las necesidades de recursos y en las barreras que el gerente tuviera que ayudar a superar para que las iniciativa culminen a tiempo. Los últimos 20 minutos se dedicarían a los movimientos del personal, las oportunidades e inquietudes, así como al propio avance profesional del integrante del equipo.

Cast aconseja pedir a los subordinados directos que traigan a cada reunión un resumen de una página con información actualizada sobre estos temas de conversación. “Yo siempre escribo por todas partes en ese papel durante la conversación", dice. "Luego, más adelante, consulto esas hojas conforme elaboro las valoraciones de rendimiento. Son un buen medio de recordarme a mí mismo lo que se ha logrado a lo largo del año. Puedo ver lo que hicieron muy bien y lo que no pudieron lograr".

Hacer suyo el proceso

Como encargados de fijar los objetivos en la organización, los gerentes deben preguntarse constantemente cómo van a medir el éxito y cómo pedirán cuentas a sus equipos del cumplimiento de los parámetros y los plazos. Esto exige una colaboración entre el gerente y los integrantes del equipo para encontrar el mejor camino para alcanzar los objetivos.

"El gerente medio piensa que su trabajo consiste en facilitar la ejecución de las iniciativas y nada más. Los grandes gerentes facilitan, sí, pero también se rascan la cabeza y dicen: ‘¿Habrá otra manera mejor de hacer esto? Lo voy a investigar’", apunta Cast.

El mero hecho de anunciar una meta de ventas no ayuda ni al gerente ni a su equipo a alcanzarla. Para que las personas puedan rendir cuentas, hay que empezar por enumerar todos los pasos que se van a dar para llegar al objetivo, lo que incluye definir claramente cuáles van a ser los indicadores “avanzados” y “rezagados” de su consecución. Cast señala que, si bien ambos tipos de indicadores son importantes, los avanzados suelen ser los más aprovechables.

"Si la meta de un equipo es alcanzar los 50 millones de dólares de ventas, una medida rezagada de esa meta podría ser el número de nuevos clientes captados ese trimestre", dice Cast. "Una medida avanzada sería cualquier factor que incida en la captación de clientes, tal como el número de demostraciones de software que realiza cada vendedor. A todo el equipo se le puede responsabilizar entonces de, por ejemplo, procurar que cada vendedor realice cinco demostraciones por semana".

Implicarse y añadir valor

Huelga decir que los buenos gerentes no son meros facilitadores de procesos: la mayoría tiene conocimientos técnicos en el campo en que opera su equipo. Para que ese equipo rinda al máximo, tienen que saber cuándo participar en el proceso directamente. Eso implica intervenir cuando el equipo esté pasando apuros o para dirigir alguna iniciativa importante en su ámbito de especialización.

"Los grandes gerentes se remangan la camisa y trabajan hombro a hombro con su equipo cuando es necesario", dice Cast. "Cuanto más entendamos el trabajo de nuestro equipo, mejor sabremos analizarlo y mejorarlo. Y para entenderlo no hay nada mejor que zambullirse y hacerlo".

Una vez, cuando Cast era presidente de una división de Walmart, llegó temprano a un congreso nacional de gerentes de grandes almacenes y vio a un grupo de empleados instalando expositores de mercancías para un Walmart a escala real que estaban montando en el interior del centro de convenciones de Kansas City. Deambulando por el modelo de tienda, Cast se percató de que el equipo de comercialización iba atrasado en el montaje de unas estanterías destinadas a exhibir nuevos productos.

"Miré en esa dirección y vi que el propio director ejecutivo estaba allí tumbado de espaldas y martillo en mano ayudando al equipo a construir una estantería", dice Cast. "Se dio cuenta de que el congreso ere importante y de que sin esas estanterías su presentación no surtiría el efecto deseado. Sabía cuándo debía intervenir para ayudar a terminar un trabajo. También demostró que no le importaba ensuciarse las manos”.

Cast reconoce que las intervenciones son a veces contraproducentes, y que puede ser desmotivador para un equipo que su gerente se lance en picada continuamente para "ayudarlos". Pero hay momentos en que lo más prudente es que los jefes hagan valer sus competencias para mejorar los resultados, lo que también puede ayudarlos a granjearse el respeto y la confianza de sus equipos y a demostrarles que cuentan con su respaldo.

"Yo tengo experiencia en marketing, así que, como directivo de nivel superior, podía intervenir cuando mi equipo estaba elaborando un plan de publicidad, por ejemplo, para dar mi opinión cuando era necesario. Podía hacerlo porque cuando era más joven había trabajado mucho en el desarrollo de publicidad y la planificación y compra de medios", dice Cast.

Desarrollar el talento del equipo

Los gerentes tienen que gestionar, por un lado, el desempeño y, por otro, el desarrollo personal de los integrantes de su equipo. Estas dos tareas pueden entrar en conflicto cuando las expectativas de desempeño en el trabajo en el momento actual no parecen compatibles con los objetivos de desarrollo profesional del empleado a más largo plazo.

"Hay que imaginar que somos entrenadores y que nuestra misión es liberar el potencial de las personas", dice Cast. "Cultivamos las habilidades y los dones de cada empleado para que pueda hacer más de lo que hace bien".

Cast se acuerda de un antiguo empleado suyo que pensó que, por su inteligencia y experiencia técnica, estaba listo para un ascenso. Comprendía bien la tecnología y el sector industrial, y estaba haciendo avanzar con éxito una de las iniciativas claves de la empresa. Pero había una pega.

"En mis conversaciones con sus iguales, todos afirmaban que no era un buen socio, que no sabía escuchar, que no dejaba hablar a los demás y que solo atendía a su propio interés”, dice Cast. "Tuve que advertirle que sus perspectivas de promoción estaban en peligro, que no conseguiría un ascenso mientras sus iguales no quisieran trabajar con él". Y, ¡madre mía!, no le cayó nada bien. El episodio fue un verdadero ardor de estómago para los dos".

Él y Cast mantuvieron una serie de conversaciones en las que Cast le dio múltiples ejemplos de lo que es ser “un mal socio" y debatieron lo que podía hacer para recalibrarse y congraciarse con los demás. "A la larga, entendió —dice Cast—, pero fueron necesarias varias conversaciones sumamente duras y directas".

Más de una década después, este empleado, que ahora es director general adjunto de una empresa tecnológica de la lista Fortune 50, llamó a Cast para decirle que sus conversaciones habían sido cruciales para el desarrollo de su carrera.

"No me lo podía creer", dice Cast. "En retrospectiva, esas conversaciones habían sido terriblemente incómodas para los dos. Pero creo que más adelante se dio cuenta de que yo no hubiera estado dispuesto a pasar el mal trago si no hubiera estado preocupado por su desarrollo. Él no era una causa perdida. Sólo le faltaba un ingrediente, la habilidad para granjearse el apoyo de los demás de manera eficaz, la que tuvo que desarrollar".

Contratar acertadamente

A lo largo de su carrera, Cast ha constatado que los gerentes más experimentados se toman muy en serio la tarea de seleccionar y entrevistar a los candidatos, y que buscan personas que, además de ser capaces de realizar el trabajo, sirvan para reforzar la dinámica del equipo.

"Los grandes gerentes saben que, en definitiva, su propio éxito profesional depende de lo bien que se desempeñen sus subordinados inmediatos, de ahí la enorme importancia de su habilidad para constituir un equipo talentoso", dice Cast.

Sorprendentemente, este es un aspecto en el que numerosos gerentes se quedan cortos. Una encuesta de Gallup de 2019 puso en evidencia que el 82 por ciento de contratados presenta un desajuste entre sus capacidades y las que exige el puesto para el que han sido seleccionados.

¿Qué pueden hacer los gerentes para acertar mejor en la contratación?

"Una de mis recomendaciones es crear una tarjeta de puntuación con una lista de los resultados que se esperan del puesto de trabajo", dice Cast. "De ese modo, cuando otros en la empresa estén entrevistando a un candidato suyo, tendrán bien claros los cuatro o cinco resultados claves que usted, el gerente contratante, está buscando".

La lista puede incluir resultados tales como la expansión del negocio, el aumento de los márgenes, una mayor eficacia operativa o la creación de un equipo de campeonato. Junto a cada resultado habría una lista de indicadores claves de rendimiento: los parámetros que muestran en qué consiste el éxito. El gerente contratante puede utilizar esa tarjeta de puntuación Aceptarpara elaborar las preguntas que se harán en la entrevista acerca de esos importantes resultados.

Además de los resultados, la tarjeta de puntuación debe incluir una sección que enumere las principales competencias conductuales y rasgos de la personalidad de la persona que el gerente contratante busca para el puesto. Por ejemplo, si necesita ser persistente porque va a tener que navegar una organización matricial, o si el trabajo es contencioso y necesita ser fuerte y estar abierto a las críticas, es útil que los entrevistadores lo sepan y sondeen al candidato en la entrevista para averiguarlo.

"Cuando los resultados que se esperan de la nueva función se detallan por adelantado hasta quedar meridianamente claros, los entrevistadores van más directamente al grano y se logra encontrar al candidato más idóneo a través del proceso de selección”.

Actualidad Laboral / Con información de MBA Americaeconomia / Publicación original Kellog Insight