Parte de la función de dirigir tiene que ver con ser capaz de resolver bien situaciones complejas, conflictos y desencuentros con los que nos vamos encontrando cada día. Saber negociar es una gran cualidad para un manager, un directivo o un líder, pero en general es algo de lo que cualquier persona puede beneficiarse.
Según explica Gonzalo Martínez de Miguel, director de Infova, principalmente hay dos tipos de negociaciones, que se diferencian por la manera en cómo son afrontadas. Las que se definen como negociaciones de 'golpea y corre' y las negociaciones recurrentes.
Sobre las negociaciones de 'golpea y corre' (del inglés 'hit and run'), comenta que, como indica su nombre, el objetivo es sacar el mayor beneficio posible, para después olvidarse del tema. Tratar de llegar a acuerdos con interlocutores con los que no se va a volver a tener relación, por ello dentro de hacer las cosas bien, no hay un interés mayor por cuidar el vínculo. En estas negociaciones se pone el foco en la defensa radical de aquello que se persigue, desde la claridad de que la negociación y la relación se agota después. Es el caso de la venta de un automóvil de segunda mano a un comprador que no conocías y con quien no es probable que vuelvas a tratar.
Por el contrario, en las negociaciones recurrentes la relación con la otra parte se va a mantener en el tiempo. "Hoy negocias un asunto pero tienes la claridad de que más adelante nos sentaremos otra vez para negociar otras cuestiones" comenta Martínez, al tiempo que explica que este tipo de negociaciones son las que se dan con clientes, con proveedores, con socios, con colaboradores, con jefes, pero también en el ámbito personal con familiares y amigos. En definitiva, la mayoría de las negociaciones a las que nos enfrentamos son de este tipo.
En este caso, advierte que ganar una negociación puntual, sin atender el vínculo con la otra persona, no suele ser una decisión muy inteligente a medio y largo plazo. A pesar de ello, explica que muchos negociadores poco avisados, no entienden que se puede perder mucho más de lo que se ha ganado, cuando se pone el foco solamente en obtener el máximo beneficio de la negociación en la que se está involucrado en ese momento.
"Hay que tener un poco más de perspectiva, mirar con más de amplitud", añade. Y advierte que negociar con perspectiva y cuidar el vínculo no implica perder la negociación. De hecho, comenta que hace 25 años ya explicaron profesores de Harvard que hay una manera de negociar en la que siempre se gana, y no necesariamente a costa de ceder en lo que se pretende.
Martínez se refiere a apostar por negociar en función de los intereses, en lugar de hacerlo por las posiciones. Según explica, un interés es aquello que se quiere satisfacer, es una solución a un problema que se ha planteado. Pero una posición, es una forma concreta y específica de resolver ese problema o situación.
Por tanto, "un interés es aquello que persigo, mientras que una posición es la forma con la que concreto mi demanda. Por ejemplo, una persona que pierde mucho tiempo en ir a su oficina puede pedir un coche para ir cada día a trabajar. El coche es una posición. La movilidad es realmente el interés. Si nos centramos en satisfacer el interés podríamos encontrar diferentes soluciones que lo satisfagan, pero solo una que satisface la posición", afirma.
En general, los conflictos son más de posiciones que de intereses. Muchas negociaciones no tienen una solución buena desde el punto de vista de las posiciones, pero sí se pueden resolver desde el punto de vista de los intereses. Normalmente las posiciones ante una negociación suelen ser irreconciliables.
"A menudo, nos referimos mal a conflicto de intereses, cuando en realidad queremos decir conflicto de posiciones. Cuando se trata de resolver un problema o cerrar un acuerdo, es importante centrarse en esta diferencia, negociando sin ceder en los intereses, pero siendo todo lo flexible en las posiciones. Para ello es fundamental ser creativo, para buscar soluciones que satisfagan los intereses de ambos interlocutores, comenta.
Además, añade que "muchas veces, las partes implicadas no aceptan soluciones, que si servirían a sus intereses, porque no es la demanda inicial que han hecho. Un error clásico al centrarse más en defender su punto de partida (posición), en lugar del objetivo que tienen (interés)".
Actualidad Laboral / Con información de La Información
