Subir en el escalafón corporativo fue durante mucho tiempo un pilar del sueño americano. Pero tras la pandemia, cada vez más gente, ya no aspira a los títulos rimbombantes, los despachos acristalados y los salarios más altos que vienen con una promoción. Muchos intentan pasar desapercibidos, rezando para que nadie les ofrezca un ascenso. Otros rechazan abiertamente las promociones o incluso piden ser degradados a puestos con menos responsabilidades.
En una encuesta realizada por Randstad, una consultora global de recursos humanos, un asombroso 42% de los encuestados en Estados Unidos afirmó que no desea un ascenso porque está contento con su puesto actual. Esto es incluso más alto que en países conocidos por su enfoque relajado hacia el trabajo, como Italia, España y Nueva Zelanda. Quizás por eso, a principios de este año, un joven neoyorquino se hizo viral en TikTok cuando prometió “descender en la escalera corporativa”. “Algunas personas quieren ser jefes, y está bien”, dijo. “Todos merecen la oportunidad de que el CEO les grite directamente. Pero el único equipo del que quiero ser responsable son mis plantas”.
Este cambio resulta desconcertante para los jefes, que lucharon mucho por ascender hasta donde han llegado. Un ejemplo es Dell, cuyos ejecutivos creían haber ideado un plan ingenioso para hacer que todos volvieran a la oficina. En febrero, anunciaron que los empleados que no acudieran al menos tres días a la semana no serían elegibles para un ascenso. La respuesta de los empleados de Dell fue, en su mayoría, de indiferencia. Meses después del anuncio, casi la mitad del personal seguía trabajando en remoto, aparentemente feliz de permanecer en sus puestos actuales mientras pudieran trabajar desde casa. Este fue un claro indicio de que, en 2024, las promociones ya no son el incentivo que solían ser.
Pero hay algo más importante en juego que las guerras por el regreso a la oficina. Durante años, el avance en la carrera ha sido fundamental para construir empresas dinámicas y exitosas. La perspectiva de convertirse en vicepresidente (o algún puesto directivo) motivaba a muchos a darlo todo, a pesar de las largas jornadas, reuniones exasperantes y las luchas internas de oficina. Si el atractivo de las promociones ya no es suficiente para que todos trabajen duro, ¿qué lo puede ser?
La idea de subir en la escalera corporativa parece tan antigua como Estados Unidos mismo. Sin embargo, hace 200 años no existía ninguna escalera corporativa que escalar. La ética laboral original en Estados Unidos —la protestante, defendida por personajes como Benjamin Franklin— surgió en una época en la que la mayoría de los estadounidenses trabajaba por cuenta propia, como agricultores o artesanos. Se basaba en un individualismo férreo que era escéptico de la autoridad y de las jerarquías, algo adecuado para un país fundado sobre la idea de la libertad frente a la tiranía.
Eso se convirtió en un problema con la Revolución Industrial. Las empresas crecieron y cada vez más estadounidenses se encontraron trabajando para alguien más. En 1820, el 80% de la fuerza laboral era autónoma. En 1870, esa proporción había bajado al 33%. Para 1940, era del 20%.
“La visión moral de la sociedad estadounidense se basaba en la imagen de la persona independiente y autónoma”, escribe Shoshana Zuboff, profesora emérita de la Harvard Business School, quien ha estudiado la historia del trabajo. “Muchos críticos sociales temían que la gente fuera menos propensa a trabajar duro en un sistema de salarios, y aún peor, que algo en su propia naturaleza cambiara”. Estados Unidos enfrentaba una crisis de identidad.
La solución fue forjar una nueva ética laboral que celebrara las grandes jerarquías corporativas que absorbían a la mayoría de los estadounidenses. El ideal ya no era la independencia, sino la interdependencia y la disposición a ser parte de un conjunto mayor. “Lo que los directivos de estas nuevas empresas necesitaban era inducir obediencia y eficiencia”, escribe Zuboff, “no las actitudes cuestionadoras y obstinadas del artesano autónomo idealizado por la antigua ética laboral”.
Esta nueva “ética de la carrera” venía con una recompensa. Al servir como soldados leales para sus empleadores, se podía ganar más prestigio, mejor seguridad laboral y salarios más altos. Ayuda a tu jefe, decían, y quizás puedas llegar a ser el jefe. Esta ética se afianzó en los años 50 y, en los 70, se había extendido a toda la fuerza laboral.
Medio siglo después, la ética laboral sigue siendo la norma en las empresas. Aquellos que intentan salirse de este sistema corren el riesgo de ser vistos como excéntricos, poco ambiciosos o trabajadores “quiet quitters”. Sin embargo, empiezan a aparecer fisuras en el sistema: muchas personas ya no están dispuestas a aceptar los sacrificios que exige la cultura laboral estadounidense. Y el número de personas que rechazan promociones probablemente sería aún mayor si no temieran quedar expuestos como personas que no hacen carrera.
En la encuesta de Randstad, los encuestados de la generación Z —aquellos en los niveles más bajos de la escala corporativa y con los salarios más bajos— mostraron más disposición que los millennials y los miembros de la generación X a estar de acuerdo con la afirmación “No quiero progresar en mi carrera”. En otra encuesta, cuando Gallup preguntó qué les desanima de buscar un puesto de liderazgo, la generación Z expresó preocupación por las largas horas y las demandas constantes de los altos cargos. Para esta nueva generación, el atractivo de la carrera profesional estadounidense está perdiendo encanto.
Los jefes de generaciones anteriores pueden ver todo esto como una falta de ambición, una señal de que los jóvenes no están dispuestos a esforzarse. Pero tiene sentido que el atractivo de progresar en la carrera esté desvaneciéndose, considerando cuánto ha cambiado el entorno laboral en las últimas décadas.
Tomemos como ejemplo la seguridad laboral. En los años 60, los jefes no temían los despidos, ya que prácticamente no existían. Pero hoy en día, ser jefe te convierte en un objetivo en caso de recortes, debido a que tienes un salario más alto. Aceptar un ascenso podría volverte más prescindible, en lugar de darte más seguridad. Ese riesgo elevado es la razón principal por la que James, el analista de sistemas, planea rechazar su próxima promoción. “Siempre hacen despidos cada dos o tres años”, dice sobre su empleador. “No quiero subir en la lista de los que cobran más y pueden ser despedidos”.
Además, el sueño de ascender en la escala corporativa probablemente nunca fue tan maravilloso como parecía. A menudo, la gente consigue un ascenso solo para descubrir que hace menos del trabajo significativo que fue lo que, en primer lugar, les atrajo a su profesión. Este problema es tan común que los académicos lo llaman “depresión del directivo”. Es la triste ironía del corporativismo estadounidense: cuanto más alto llegas, menos gratificante se vuelve tu trabajo.
“Todo el mundo quiere ser vicepresidente o socio con un despacho propio”, dice Michel Anteby, profesor de administración y organizaciones en la Universidad de Boston. “La idea es que la vida será mucho mejor entonces. Pero en realidad puedes estar perdiendo algo que es muy significativo para ti”.
A medida que disminuye la fiebre por el ascenso, ya no pueden depender de la promesa de una promoción para motivar a los empleados a comprometerse con roles aburridos, tóxicos, poco satisfactorios o mal gestionados. Pero si logran que los trabajos que ofrecen sean agradables y significativos por sí mismos, los empleados están dispuestos a dar lo mejor de sí.
La zanahoria de la escalada corporativa puede estar desapareciendo. Pero eso no tiene que significar el fin de la dedicación y esfuerzo en el entorno laboral.
Actualidad Laboral / Con información de Business Insider
