Hoy en día, gracias a la tecnología, el área de Dirección de Personas tiene acceso a una cantidad de información relacionada no solo con el capital humano dentro de la organización; sino que además puede entender de manera mucho más clara, cómo este talento impacta de manera positiva o negativa para alcanzar el propósito que la organización se ha fijado. Sin embargo, los retos de la función de dirección de personas —de tal manera que se cumpla con las expectativas de los diferentes stakeholders que componen la organización, desde los clientes, hasta los empleados— siguen siendo los mismos que hace, quizá, una década: ¿Cómo agregar valor al negocio? ¿Cómo convertirse en un socio estratégico, no solo de la Dirección General, sino de todo el equipo directivo? ¿Cómo apoyar el cambio organizacional a través de la gestión de la cadena de valor del talento?
Para entregar este valor agregado, Recursos Humanos (RH) debe no solo entender el negocio, sino ser capaz de hablar en los mismos términos que el resto de la C-suite (grupo importante de ejecutivos senior). Si un director de Recursos Humanos no es capaz de traducir las estrategias financieras, comerciales y operativas a un plan de competencias que incluya el desarrollo de las mismas, un sistema de compensación alineado con los comportamientos que se esperan, herramientas de evaluación y la definición de perfiles de trabajo donde se establezcan claramente los encargos de las diferentes posiciones, entonces la función del área de RH será puramente transaccional.
Observación del mercado en RH
Recursos Humanos tiene que utilizar de manera inteligente la información para la toma de decisiones y apoyar el desarrollo estratégico de la organización. En este sentido, la información que se obtiene del mercado, ayuda a entender el tipo de procesos que deben seguirse para cumplir y superar lo que los consumidores demandan. Al determinar los procesos, la dirección responsable del talento podrá establecer el tipo de personas, habilidades y competencias que se requieren. Es importante mencionar que este nuevo entorno exige a las organizaciones transformarse continuamente, por lo que la dirección de personas no solo debe ser capaz de gestionar el talento actual, sino comenzar a definir el talento futuro, para así determinar los programas y políticas que ayudarán a ganar la guerra por dicho talento.
Hemos hablado de la información y la gestión de la misma, en el área de Dirección de Personas esto se conoce como people analytics. En el pasado, el gurú de Recursos Humanos, Dave Ulrich, hizo hincapié en el diseño de tableros de control que presentaban la información de lo que había sucedido en un tiempo determinado. En la actualidad, hay que ir más allá, people analytics debe utilizar la información de manera predictiva, integrando las diferentes áreas de la organización y, de ser posible, información externa.
En otras palabras, no se trata únicamente de reportar datos, sino de revisar la información que es relevante para la organización, de tal manera que se tomen decisiones de negocio con relación a la misma. Por ejemplo, la organización ya no debería preocuparse por presentar la tasa de rotación de la compañía, sino enfocarse a la tasa de rotación de los empleados de alto potencial o el desempeño que tienen las nuevas contrataciones después del primer año. Esto permite establecer cambios a lo largo de la cadena de valor de la gestión de talento, desde cómo y a quién contratamos, hasta los mecanismos que utilizamos para el desarrollo del talento o la identificación de aquellos colaboradores que no cumplen con los estándares que se esperan.
El verdadero valor de la digitalización proviene no solo de los medios técnicos, sino del liderazgo y cómo este apoya el cambio cultural para obtener el máximo provecho de la transformación. El área de RH puede contribuir a la transformación digital a través de facilitar, ya sea con tecnología o procesos, nuevas maneras de trabajar. Para ello, así como lo ha hecho el Marketing, es momento de que la dirección de personal tenga una visión centrada en sus clientes, analizando sus propias funciones a través de la segmentación de colaboradores y haciendo que los procesos de RH estén más alineados con el usuario final.
Por supuesto que estos retos de transformación significan que el área de Dirección de Personal también debe desarrollar nuevas competencias; entre ellas, para analizar información de distintas áreas y traducirlas en nuevas estrategias que estén encaminadas al fortalecimiento del recurso humano de la compañía. Además de las capacidades analíticas, el director de Recursos Humanos debe estar enfocado a la acción, la cual inicia a través de habilidades de comunicación e influencia, utilizando todos los medios y canales necesarios, así como identificando a los líderes (formales o no) que apoyarán en la implementación de la estrategia digital.
Actualidad Laboral / Con información de Forbes México - Rodrigo González Souza
