Aunque los amigos en el trabajo ayudan a mejorar nuestra productividad y, por supuesto, aumentan la felicidad laboral, demasiada camaradería y un ambiente profesional que busca el buen rollo a toda costa no pueden traer nada bueno.

Es cierto que tener un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%, según algunos estudios. Y que un «mejor amigo» en el trabajo te lleva a estar comprometido y enganchado en tu puesto. Pero debemos desconfiar de un ambiente laboral buenista. Si tu lugar de trabajo es un paraíso laboral en el que nadie discrepa ni discute, no hay tal paraíso. El conflicto permanente no es una opción, pero un consenso exagerado tampoco hará demasiado bien a tu carrera profesional.

Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, se refiere al «exceso afiliativo» como un factor que hace disminuir los retos y la productividad: «El exceso de buen rollo en el trabajo lleva a que baje el nivel de exigencia, y esto perjudica a aquellos profesionales de alto rendimiento, a los mejores, ya que un entorno buenista de café para todos genera siempre comparaciones negativas y agravios significativos. En los grupos donde hay un exceso de afiliación se evita el conflicto (no significa que no exista, sino que se tapa por miedo al rechazo), se evitan las decisiones divergentes y se premia a todo el mundo por igual. Conseguir excelencia significa generar un poco de tensión positiva y diferenciar a las personas que hacen bien su trabajo del resto».

El 'buenismo' es un caldo de cultivo para los ilusos patológicos, que no conciben que algo puede ir mal

Jesús Vega, experto en recursos humanos, insiste en que «el buen rollo es vital, sobre todo en aquellas organizaciones en las que la gente quiere desenvolverse profesionalmente en un entorno estimulante. Pero cuando por el buenismo se sacrifican otras cosas, la cosa falla. El exceso de buen rollo tiene que ver con no saber plantear los conflictos, que son necesarios en toda organización, porque ayudan a plantear nuevas ideas».

Falta de estímulo e hipocresía

Para José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, «los comités de dirección en los que se dan unas relaciones tan buenas y cordiales que nada se cuestiona ni se debate son del todo ineficientes. Ese 'vamos a llevarnos bien', que se traduce en mantener el statu quo, resulta perjudicial».

El experto distingue entre el buen rollo aparente y el buen rollo, sin más. El primero se sustenta en caretas que uno se pone para representar papeles: es lo conveniente, lo diplomático, lo políticamente correcto...

Gasalla cree que el buen rollo que no es mera apariencia se basa en la confianza, en que haya apertura y aceptación de la vulnerabilidad: «Sólo entre personas que confían puede ser aceptable un buen rollo que no resulte meramente superficial».

Jesús Vega añade que un escenario buenista refleja un liderazgo que no sabe manejar conflictos: «Es típico de líderes que quieren equipos en los que todo el mundo se lleve bien, y esto no es necesario ni conveniente dentro de la organización. Se trata de grupos faltos de estímulo y que sueles ser hipócritas».

Jericó afirma que evitar el conflicto lleva además a no aceptar la divergencia: «Se pretende crear tan buen ambiente que al final nunca se promueven las opiniones de aquellos que discrepan». En este sentido, este exceso afiliativo ningunea a los escépticos constructivos –distíngase esto del cenizo o del pesimista– que suponen un motor de la innovación para aquellos que opinan que demasiada armonía en un equipo de trabajo en el que nada se cuestiona implica, entre otras cosas, una invitación para que los más mediocres se perpetúen.

El buenismo es un caldo de cultivo para los ilusos patológicos, incapaces de concebir que algo pueda ir mal. No suelen cuantificar los riesgos, ni tener respuestas cuando ocurre algo no previsto por ellos.

Frente a éstos están los optimistas realistas, que visualizan unos objetivos ambiciosos, toman las medidas para conseguirlos, y también están preparados para asumir escenarios no tan favorables.

Gasalla opina que «el conflicto es algo muy natural. Se trata de aceptarlo como una posibilidad de crecimiento profesional».

Jesús Vega asegura que «el buen rollo en el ámbito profesional siempre ha de tener ciertos límites: para empezar, debe existir un proyecto estimulante. También debe haber intensidad. Y es necesario estimular la responsabilidad individual. Si el líder se empeña a toda costa en generar buenismo, pero fallan esos tres límites, se está generando un entorno laboral en el que nadie le va a respetar».

Gasalla explica que ese buen rollo en un equipo en el que hay un responsable se puede dar entre colaboradores, o entre el jefe y ciertos empleados. En el primer caso se produce una presión frente a quien manda, que nunca permite descubrir las ineficiencias.

En el segundo caso entramos en la confusión entre la vida personal y profesional. Suele desembocar en incertidumbre y en falta de respeto. En este sentido, el buen rollo puede tender a la permisividad. Contagia o excluye a quien no se quiere meter en ese círculo de camaradería excesiva.

Para Gasalla, «el exceso de confianza implica no ver el papel diferencial del otro, y que el otro se convierta en transparente. Por eso resulta necesario actuar desde la conciencia, la responsabilidad y el compromiso».

El profesor de Deusto Business School cree que este buenismo «puede ser un objetivo, pero siempre es preferible que fluya en la organización. Hay que saber cuál es nuestra responsabilidad y conocer nuestros objetivos. De ahí deriva un buen rollo positivo en el que no hay lugar para rumores o cotilleos».

Las ventajas de saber gestionar el conflicto

¿Qué tiene de bueno el conflicto en el ámbito profesional? Nos saca de nuestra zona de confort, porque la comunicación que implica termina siempre en una toma de decisiones. Por esto mismo, genera más creatividad e innovación.

* Tras una discusión, el acuerdo que se consigue siempre es mejor y produce más beneficio, sobre todo cuando somos capaces de entender que alguien que defiende emocionalmente su postura no está despreciando la nuestra por sistema. Que alguien te lleve la contraria no implica que desprecie tu posición.

* No se trata de que no haya conflicto, sino de aplicar la mejor manera de resolver la discrepancia. Esto hace que el enfrentamiento se convierta en algo positivo. En cualquier relación, si no hay disputa, deberíamos preocuparnos, porque eso implica que no existe la comunicación.

* La clave está en la negociación constructiva. Cuando ésta se da, la relación sale siempre fortalecida a pesar de la disputa. Ante la discrepancia en el terreno profesional, lo más sensato y eficaz es hablar. No se consigue nada silenciándola o enterrándola.

* El conflicto desarrolla nuestras habilidades de negociación y resolución de problemas, y nos entrena para una mejor gestión de la incertidumbre, del cambio y de lo imperfecto.

* Hay quien cree que siempre hay personas o equipos que necesitan un revulsivo, y esto lleva a motivar desde el miedo o a gestionar 'a cara de perro'. Si se pretende mejorar el rendimiento, hablar de lo que se hace mal no ayuda demasiado a conseguirlo. Las organizaciones que se deciden por esta vía deben tener en cuenta que, para determinados profesionales, este tipo de estímulos forma parte de su carácter, y provoca una reacción productiva. Pero a otros puede sucederles todo lo contrario.

En este caso, el miedo es un estímulo que funciona a corto plazo, pero a largo plazo destruye cualquier capacidad de innovación o de obtener resultados extraordinarios.

Actualidad Laboral / Con información de Expansión