Muchas de las leyes de gestión tradicionales no aplican a las jóvenes empresas. Los nuevos tiempos obligan a actualizar normas que hasta ahora parecían inquebrantables.

A los gurús del management se les complica el trabajo. Muchos de los modelos y teorías económicas más conocidos han sobrevivido casi intactos durante tres o cuatro décadas, a excepción de alguna puntualización o actualización realizada por algún otro economista. Pero los buenos tiempos se han acabado. El entorno 3.0, marcado por las start up y la digitalización de la economía, se rige por leyes nunca vistas y por una única constante: el cambio.

Una teoría clásica de gestión empresarial que ha desmentido la Era Digital es la dicotomía entre compañías low cost y firmas de valor añadido. Según Michael Porter, profesor de Harvard Business School, una empresa puede diferenciarse por precio o por una oferta única y exclusiva. O blanco o negro, sin escala de grises. "Según Porter, todas las compañías que han intentado competir simultáneamente con bajos costes y diferenciación han fracasado", advierten Marcel Planellas y Anna Muni, profesores de Esade, en el libro Las decisiones estratégicas.

Bueno, bonito y barato

No obstante, "hoy se puede ser ambas cosas a la vez. Fíjate en Amazon, en Alibaba, en Google, en Netflix...", reconoce Ram Charan, uno de los más reconocidos gurús en estrategia empresarial, en una reciente entrevista con Expansión."Es cierto que muchos de los modelos de negocio en el mundo digital tienen márgenes reducidos. Pero igual de cierto es que un margen del 10% para una compañía con unos costes fijos minúsculos es más que aceptable", explica Charan. En la actualidad, según este experto, el foco debe residir en crear valor. Cómo rentabilizar ese valor vendrá después.

Esta filosofía tiene mucho que ver con la estrategia del océano azul que prodiga el profesor de Insead Chan Kim y que se ajustaría mejor a la realidad de las start up. Consiste básicamente en centrarse en aportar un valor diferencial, ya sea en precio, en funcionalidad, en imagen de marca o en percepción del consumidor. Cuanto mayor sea el valor percibido, más único será tu producto o servicio, y por lo tanto menor será la competencia directa.

De la misma opinión es Peter Thiel, cofundador de PayPal y uno de los primeros inversores de Facebook. "¿Quién dice que es mejor ser el primero en llegar a un mercado? Es mucho mejor ser el último, hacer el último gran desarrollo de un mercado específico y disfrutar años o incluso décadas de los beneficios del monopolio", asegura en su autobiografía, De cero a uno. Cómo inventar el futuro.

La cosa se complica

La otra gran teoría de Michael Porter, conocida como las 5 fuerzas de Porter, también habría sido desbancada por los nuevos tiempos.

Este profesor identifica cinco variables que condicionan la rentabilidad de una compañía. Las cinco fuerzas competitivas serían las siguientes: la rivalidad existente en el sector, el poder de negociación de los clientes, la fortaleza de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la existencia de productos o servicios sustitutivos.

En la práctica, este esquema se ha quedado corto. "No penetra en el interior de la empresa, ni tiene en cuenta sus capacidades o recursos internos, así como los grupos de interés y alianzas con otras compañías", apuntan Planellas y Muni.

En los últimos años, el acceso a las tecnologías de la información se ha vuelto mucho más asequible. Además, entre las start up y, cada vez más, entre pequeñas y grandes empresas, es común que existan alianzas comerciales y productivas. Esto hace posible producir, promocionar y vender de forma mucho más barata que hace escasamente una década. El precio es mucho más que la consecuencia de unos pocos factores externos, aun más cuando la competencia ahora es global.

Gestionar la incertidumbre

¿Sirven de algo entonces los libros de management? Las teorías y los modelos, especialmente los más simples, sirven siempre como herramientas para poner a prueba la estrategia de una compañía, desde distintos ángulos. Aportan pistas, no soluciones, y deben siempre interpretarse con una mirada crítica.

Existen también teorías adaptadas a los nuevos tiempos, como la citada estrategia del océano azul, o la ley general del cambio de la que habla el doctor en física Jorge Wagensberg en El manual del estratega.

Según esta fórmula, lo ideal es formar empresas AAA: que Anticipen, que se Adapten y den forma al entorno Actuando sobre él. "En un entorno cada vez más incierto la anticipación debe ir más allá de la predicción", asegura Juna Albert, fundadora de Inno+, en un reciente post de Sintetia.com. "La vida media de una empresa en el índice S&P 500 era de unos 75 años en 1937. Hoy en día es de 15 años, con lo que el conseguimiento de la ventaja competitiva sostenible que propugnaba Porter en 1980 ya no es posible en el mundo de hoy", comenta.

Teorías que un emprendedor sí debe conocer

Las tres dimensiones de Abell. Toda estrategia debe poder responder a las siguientes preguntas: ¿a quiénes se dirige tu producto?, ¿qué necesidad se quiere satisfacer? y ¿cómo la resolverá?

Modelo de negocio Canvas. Este 'lienzo' plasma a golpe de vista quiénes son tus clientes, cuál es tu propuesta de valor, y cuáles serán tus costes y fuentes de ingresos. Es una herramienta muy simple que ayuda a plantear y testear hipótesis.

Análisis Pestel. Estas siglas representan seis ámbitos del entorno que conviene analizar: político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal.

Análisis DAFO. Para identificar las oportunidades, riesgos, fortalezas y debilidades de una compañía.

Estrategia del Océano Azul. Ideada por dos profesores de Insead, Chan Kim y Renée Mauborgne, consiste en buscar mercados, nichos o aproximaciones diferentes a todo lo existente, en lugar de seguir luchando en 'océanos teñidos de rojo' por la feroz competencia. El objetivo de este modelo no es obtener mejores resultados que la competencia, sino olvidarse de ésta y centrarse en crear valor.

Cartera de McKinsey. La consultora diseñó una matriz que representa la posición competitiva de una compañía en distintos campos o sectores, y por otro lado el atractivo o potencial de cada uno de esos sectores. Es una forma muy sencilla y visual de identificar dónde aumentar, mantener o reducir la inversión.

Actualidad Laboral / Con información de Expansión