La pandemia ha forzado a la mayoría de las empresas a adaptarse al teletrabajo y eso ha obligado a improvisar estructuras virtuales para coordinar las tareas, reunirse de forma virtual y otras muchas cosas. El traslado del trabajo de la oficina a las casas ha reducido el control vinculado al presentismo y ha obligado a muchos mandos intermedios a plantearse las formas de dirigir a sus equipos, algo que hará que en el futuro veamos estos años como un punto crucial en el cambio de las relaciones dentro de la compañía
"Miraremos a 2020 y 2021 en el futuro y diremos: aquí fue cuando cambió todo en las empresas y en el mundo de los negocios, porque las formas antiguas de dirigir se han quedado muy obsoletas", asegura a Business Insider España la experta sueca en metodologías agile para empresas y gestión de Recursos Humanos Pia-Maria Thoren, que defiende que estos cambios se van a notar "definitivamente para bien" en todas las organizaciones.
"No creo que nadie quiera volver a la forma jerárquica de trabajar o a la microgestión. Yo creo que todo el mundo está ansioso por avanzar hacia una forma mejor", añade Thoren, que considera que el teletrabajo ha sido un elemento fundamental para ese cambio de punto de vista general.
Sin la presencialidad, muchos directivos y mandos intermedios han dejado de tener la posibilidad de "controlar a la gente" y se han visto obligados a confiar en sus trabajadores, generar seguridad y confianza que permitan que cada persona "tome la responsabilidad de hacer su trabajo" sin necesidad de verles en su espacio físico de la oficina. "Así que está forzando a los mandos a entender cómo trabajar cuando no puedes controlar a la gente, cuando tienes que confiar en ellos, y trabajar la motivación, en lugar de utilizar el palo y la zanahoria", añade.
Pia-Maria Thoren es la directora de la consultora GreenBullet Solutions y está al frente de Agile People, una iniciativa que define como "una alianza" para ayudar a empresas y directivos a aplicar metodologías agile en sus negocios y en la relación con sus empleados.
Comenzó a trabajar en esta metodología cuando se dio cuenta de que al desarrollar sistemas de desarrollo del talento para las empresas, realmente no les estaban aportando mucho valor. "Nosotros teníamos éxito con ello y estábamos haciendo dinero, pero los clientes no utilizaban la plataforma a gran escala y nos preguntábamos por qué. Así llegamos al agile en 2009 y aprendimos cómo había que pensar para crear más valor para el cliente, y demostró ser una herramienta perfecta", explica Thoren, que ha desarrollado sus ideas en los libros Agile People y Agile People Principles y participó recientemente en el festival Agile Trends.
La ventaja de aplicar esta metodología —surgida del mundo del desarrollo de software y que a grandes rasgos propone organizar los objetivos en otros de menor duración de los que surjan productos, servicios o proyectos terminados que puedan irse mejorando en fases sucesivas— es que permite a las compañías producir "más valor para sus clientes", contar con empleados "más felices y más productivos" y tener una mayor facilidad para entender la evolución del mercado.
"Si piensas en la anterior forma de trabajar, podía estar cambiando el mercado y tú podrías no estar viéndolo. Muchas compañías han muerto al no poder cambiar de dirección porque no pudieron ver los signos iniciales del cambio en el mercado. La agilidad es tener empresas que se pueden adaptar a los cambios del entorno", refleja Thoren.
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Esta agilidad se convierte en un valor crítico para las empresas cuando descubren que, si no cuentan con esta capacidad, pueden verse superadas por pequeñas compañías que sean más rápidas en adaptarse al mercado. "Nunca es tarde para transformarse, porque de otra manera serás superado por competidores más pequeños que sean más rápidos en llegar a los usuarios, porque les ofrecen mejor servicio o les dan más valor que tú", añade la experta.
No obstante, cuando imparte sus formaciones a las compañías con las que trabaja, en varias ocasiones se encuentra con resistencias. "Los líderes protegen sus estructuras. Sin mentalidad agile no cambian sus estructuras, y las estructuras limitadas no les permiten tener una mentalidad agile. Este es el problema que tenemos", explica.
Liderar una empresa es como cuidar un jardín
¿Cómo puede una empresa adaptarse a una mentalidad de este tipo? Para Thoren es un trabajo de las dos partes, tanto los ejecutivos que tienen que entender que no tienen que microgestionar —un tipo de gestión basado en el control excesivo de tus empleados, del que se ha acusado a empresarios tan importantes como Bill Gates o Elon Musk— como los empleados, que tienen que aprender a "tomar el poder, el control y la responsabilidad".
"Es difícil, porque mucha gente no está acostumbrada a tomar responsabilidades, ser los dueños de lo que hacen y asumir el liderazgo de la transformación, de su aprendizaje... Piensan que otra persona tiene que responsabilizarse de eso, pero son ellos (...) En agile no culpamos a otra persona, sino que entendemos que si alguien no hizo un buen trabajo tengo que ayudarle a que tome responsabilidad. Es algo muy humano", defiende la especialista.
Por parte de los líderes, la experta sueca propone un ejemplo muy visual: la metáfora del jardinero.
"Tienes que pensar en la organización como un jardín en el que crecen muchos tipos de plantas, y hay un propósito, que puede ser que esté lo más bonito posible, o cultivar frutas o verduras, pero hay un solo propósito, y todas las plantas tienen que cumplir el propósito juntos", comienza.
Como cada planta tiene sus propias necesidades (sol, agua, nutrientes en el suelo), el jardinero tiene que entender las necesidades de cada una de ellas para comprender dónde debe plantar cada una, cuánto debe regarla o cómo debe alimentar sus necesidades. "Pero es inútil controlarlas, no puedes controlar a una planta, no puedes gritarle para que crezca más", apunta Thoren.
Por esto, los empresarios y ejecutivos deben ser como ese jardinero. "Lo que puedes hacer es cuidar el sistema, asegurarte de que cada planta tiene lo necesario para crecer de la misma forma que las demás. Esta es la mejor metáfora sobre el liderazgo agile: dejar crecer a las personas, entender sus necesidades, sus condiciones dentro del sistema, para que puedan crecer, desarrollarse y ser productivas", finaliza.
Actualidad Laboral / Con información de Business Insider
