Pensemos por un momento, qué sucedería si las compañías prescindieran de todos los "jefes". Esas autoridades, tal como las concebimos ahora, dejarían de existir.
Este es el caso de Netflix y Zappo, que desde su concepción funcionan como compañías de "células" autoconvocadas en centros de interés.
Si bien para muchos, ese sería un deseo albergado en el fuero más interno, lo cierto es que las organizaciones estructuran todas las relaciones posibles entre los miembros de la misma, dentro de una red en que los jefes son los que tienen la responsabilidad final por los resultados, toman decisiones.
Detentan un lugar de poder que no se discute, ya que la estructura organizacional, supone jerarquías, aunque muy planas en algunos casos, jerarquías al fin.
Ya comentaba Elliott Jaques, psicoanalista canadiense y padre de la teoría de la organización requerida, que si bien las empresas tienen una estructura formal, que por lo general se refleja en un organigrama, en la práctica no se manejan con esta estructura, ya que la interacción de las miembros de la misma, supone un "interjuego" de subjetividades, relaciones complejas, que facilita en algunos casos, o inhibe el fluir natural de las mismas, en función de este "sentir". Esta es la estructura informal.
En base a este concepto elabora un concepto, el de "organización requerida", que supone una tercera versión de la estructura, y es la que de alguna manera, podría asegurar el manejo adecuado de los recursos, la toma de decisiones y el cumplimiento de las metas.
Medio siglo ha transcurrido y a estos aportes se les sumó el impacto de un mundo turbulento. El vértigo del cambio y las organizaciones, no sólo suponen relaciones complejas hacia el adentro, sino que deben jugar en un mercado de hipercompetitividad, la necesidad de anticiparse con productos y servicios siempre de mayor innovación, por lo que la obsolescencia del conocimiento constituye un desafío a ser resuelto.
La necesidad de ser flexibles, adaptables a los cambios, generar aprendizaje en forma permanente, tomar decisiones, va de la mano de estructuras que puedan asegurar la circulación de la información en forma eficiente, generar relaciones internas que provean de valor a la infraestructura de servicio de cara al cliente.
Dado que no siempre el conocimiento ha sido la otra cara del poder, las organizaciones para llevar adelante su gestión debieron repensar la forma de vincularse internamente y hacia afuera.
Para sobrevivir en los tiempos de cambio, las empresas debieron acercar el conocimiento, las habilidades y las aptitudes de los operadores a los procesos críticos y las decisiones estratégicas. Y estas competencias, son portadas por muchos empleados que no necesariamente son "jefes".
¿Cómo hacerlo? Fortaleciendo la "holocracia". Brian Robertson, fundador de Ternary Software, acuñó este término en el 2007. En su libro, manifiesta que es una forma de operar definida a partir de una "constitución", tal como la que regula a los estados nacionales.
Los elementos presentes en una organización holocrática son:
- Un conjunto de "reglas de juego" que redistribuyen el factor de la "autoridad"
- Una estructura que se define por roles y esferas de autoridad
- Define un único proceso de decisiones que integran estos roles definidos y los círculos de autoridad
- Define una forma de gestión de equipos que se mantienen trabajando en forma mancomunada, en una sincronía, bajo un objetivo definido
No hay más organigramas que los propios grupos autogestivos, que se ensamblan y desensamblan según metas y de acuerdo a la autoridad que requiere.
En estas organizaciones, no se necesitan jefes, porque la autoridad es parte de un principio de su constitución. La colaboración, cede al control y serán los pares los que nos proveerán de feedback de nuestras acciones.
