En la era de la transformación digital, la aplicación de ciertas tecnologías como la nube o la inteligencia artificial es una realidad entre las empresas. El presente y futuro de las compañías está marcado por la digitalización, como clave para mejorar su competitividad y crear valor. Sin embargo, la tecnología no solo optimiza los procesos existentes, sino que también abre un amplio abanico de oportunidades para innovar y mejorar las relaciones comerciales.
Estas son algunas de las conclusiones extraídas del observatorio Retos que afrontan las compañías en sus procesos de transformación digital organizado por elEconomista.es y KPMG. En el evento participaron Belén Díaz, socia responsable de Corporate Services Transformation de KPMG en España; Antonio Rodríguez López, chief Strategy & Transformation Officer de Astara; Belén Ruíz, gerente de People Tech de Repsol; Carlos Martín, DG de Coca-Cola en Iberia y Javier Sueiras, CIO de Molins.
Los expertos coinciden en que la transformación digital es un medio que permite a la compañía conseguir sus propósitos. El momento actual es único porque la tecnología es un elemento que invita a replantear muchos aspectos. Los representantes de las distintas empresas llaman a la reflexión sobre el proceso de transformación digital y cómo implementarlo: Por qué, para qué, qué tengo que cambiar en mi organización y cómo mido los resultados y beneficios que aporta.
Y es que la transformación digital es una palanca para mejorar la estrategia de las empresas. Para ello, las compañías deben ser capaces de adoptar una mayor flexibilidad en el modelo de negocio e identificar las necesidades del cliente. Así, cobra especial importancia la construcción de un ecosistema con los distintos partners que permita relaciones de colaboración y alianzas para seguir creciendo.
Factor humano
Como parte fundamental de las compañías están las personas, por lo que hay que adaptar la tecnología enfocada a todos los departamentos, también en la gestión de talento. La transformación digital supone una oportunidad para fomentar el ingenio humano, lo que impulsa que el talento emane sobre las máquinas. Para que nadie quede atrás en este proceso, hay que identificar y organizar los distintos perfiles de los empleados.
Para ello, las empresas elaboran planes de entrenamiento para los empleados en los que se identifican tres aspectos: comunicación, formación y reconocimiento. Los trabajadores deben tener una visión compartida de lo que ocurre en la empresa, desarrollar las habilidades para llevar a cabo la transformación y recibir el reconocimiento de forma tangible.
Elegir las soluciones digitales adecuadas requiere una planificación estratégica y una evaluación cuidadosa, esto permite cuantificar los beneficios y objetivos conseguidos según los recursos invertidos y destinados. Los distintos proyectos se basan en pruebas y correcciones, ya que la velocidad de la transformación digitales debe estar marcada por el momento de maduración de cada compañía. La oportunidad, los socios y la tecnología están disponibles para llevar a cabo este proceso, pero hay que tomar las decisiones correctas y en el momento adecuado para llevarlo a cabo.
A lo largo de la vida de las empresas, la tecnología y los procesos van cambiando, pero la cultura permanece. Así, los expertos destacan la importancia de crear esa cultura dentro de las compañías, que será lo que se mantenga y traspase a lo largo de su historia e irá acompañada de la transformación tecnológica, que es continua.
Belén Díaz (KPMG): "Ponemos el acento en el propósito, los objetivos y la medición de la inversión"
"Vivimos un momento único porque la tecnología es un medio para replantearse muchos aspectos", indica Belén Díaz, socia responsable de Corporate Services Transformation de KPMG en España. Con la vista puesta en el proceso de transformación digital, la experta cree necesario cuestionarse qué tengo que cambiar en la organización. "Se abre un abanico de posibilidades para nuevos modelos de negocio, alianzas o plataformas colaborativas. Una mentalidad abierta genera oportunidades competitivas si se hace bien y a tiempo. "En un proceso de transformación digital, nosotros ponemos mucho acento en el propósito, los objetivos y la medición de la inversión", añade.
Sin embargo, para llevar a cabo una transformación digital real, "hay que ser muy conscientes del momento en el que está la compañía", expone la socia responsable de Corporate Services Transformation de KPMG en España. "La oportunidad está, los partners están, la tecnología está, pero cuando abordamos esta reflexión la clave es tomar las decisiones correctas para esa compañía. No se puede embarcar en un proceso que no está en su hoja de ruta. Hay que tener claro el proyecto en el que nos adentramos, los recursos disponibles y medir si hemos cumplido el objetivo. Es necesario adecuar la intensidad, el riesgo y la ambición al momento y la madurez de cada compañía", apunta la experta de KPMG. En cuanto al talento, Díaz considera que "la digitalización fomenta el ingenio humano, la invención y abre nuevas perspectivas, por ello es inevitable la renovación de perfiles".
Belén Ruiz (Repsol): "No cambiará lo que hacemos si no se acompaña de una nueva gestión del talento"
La transformación digital está presente en Repsol desde 2018. En 2023 llegó una nueva ola, "se trata de una segunda fase en la que no solo estamos transformando la compañía a través de los procesos de digitalización, sino a las personas y el talento", apunta Belén Ruiz, gerente de People Tech de Repsol. En relación a ello, la compañía energética ha lanzado un programa de talento, ya que uno de los retos, tal y como señala la experta, "es impulsar la transformación digital desde el departamento de RRHH. La digitalización no va a conseguir transformar lo que hacemos si no se acompaña de una nueva gestión del talento de las personas".
Al mirar hacia los empleados, Repsol tiene muy presente la comunicación, la formación y el reconocimiento en este proceso. "La comunicación es fundamental para anticipar qué va a pasar y que tengan una visión compartida. La formación es importante para habilitar que los trabajadores puedan hacer su transformación. Por otro lado, trabajamos la parte del reconocimiento, para que el empleado sienta que el beneficio también llega a través de esa estrategia". En cuanto a los perfiles digitales, las empresas "estamos empezando a competir por ese talento. Por ello, hay que desarrollar un ecosistema, tener partners y alianzas que nos permitan colaborar. Nosotros estamos reflexionando para hacer una revisión de qué skills tenemos, cuáles vamos a necesitar y, en base a ello, ver cómo integramos, captamos o desarrollamos el talento internamente para anticiparnos". La experta hace hincapié en tener una visión "a largo plazo y estratégica", ya que "integrar la tecnología en nuestra organización a la velocidad que cambia es un reto importante".
Antonio Rodríguez López (Astara): "Un objetivo es dotar a la compañía de mayor flexibilidad en su modelo de negocio"
"No hay transformación digital sin reflexión", expone Antonio Rodríguez López, chief Strategy & Transformation Officer de Astara. La firma dedicada a la movilidad ha reflexionado sobre cómo crear valor en sentido amplio, a clientes y acciones, y cómo medirlo. "Nos dimos cuenta de que estábamos no solo en la transformación de la compañía, sino de la industria a la que pertenecemos. Nosotros hemos querido crear un ecosistema abierto, colaborativo, buscando nuevos modelos de negocio para poder llegar al cliente de una forma distinta y, al fin y al cabo, transformando el negocio para conseguir los objetivos estratégicos", explica Rodríguez. En el caso de Astara, la transformación digital "era profunda, con el propósito de proveer con soluciones de movilidad en función de las necesidades de los clientes".
Desde que en 2015 comenzase dicho cambio, la empresa ha pasado de tener presencia en 5 países a 19, a la par que la facturación ha crecido desde los 1.000 millones hasta los más de 5.000 millones con los que cerró el año pasado. "Poner la tecnología al servicio de la transformación y de ofrecer al cliente soluciones nuevas, más inteligentes, más sostenibles y más cercanas ha sido un pilar fundamental", resalta Rodríguez. Y es que para el experto de Astara, la transformación digital tiene dos objetivos: "Dotar a la compañía de mayor flexibilidad en su modelo de negocio, lo que supone adaptarse a lo que quieren los clientes y reconocer sus necesidades en los distintos países. El segundo es usar los datos para tomar decisiones dentro y fuera de tu compañía".
Javier Sueiras (Molins): "La transformación digital tiene que ser un medio, y no un fin, que ayude a aportar valor a la compañía"
"La transformación digital tiene que ser un medio, y no un fin, que ayude a aportar valor a la compañía", indica Javier Sueiras, CIO de Molins. A la par de la transformación con el sector, Molins incorporó la parte digital como un pilar en su estrategia, que debe facilitar y ayudar a mejorar en sostenibilidad, en eficiencia y en innovación. Además del propósito y el valor para la compañía, "hay que pensar a nivel individual y qué aporta tanto a nivel profesional como personal". Y es que este proceso también implica la gestión del cambio de talento, donde "habrá gente que se adaptará antes y a la que le costará más, por ello, es fundamental identificar los diferentes perfiles para organizarlos y coordinarlos", apunta Sueiras, quien destaca que en los planes de formación hay que fomentar la curiosidad, la comunicación y la colaboración.
El CIO de Molins resalta "saber gestionar la velocidad en la transformación digital. Entre los factores para ello están que sea constante, no dejar a nadie atrás, avanzar y modular qué hace el mercado. Es fundamental enseñar los resultados, para ver qué es lo que funciona y qué aporta". Hay tanta demanda de estos proyectos, tanto de transformación digital como de optimización, "que la única forma de decidir dónde destinar los recursos es priorizando a través de qué valor me va a dar. En mi caso, pretendo que incrementen la satisfacción de los clientes o crezcan las ventas. Es un reto y hay mucho camino para recorrer", indica el experto. Para medir su efectividad, "hay que intentar valorar si va a aportar el mayor crecimiento y el menor coste. Además, hay que revisar temas cualitativos, como la satisfacción de las personas y temas regulatorios", añade.
Carlos Martín (Coca-Cola): "La transformación digital es propósito, ambición y valentía para salir de la zona de confort"
"Lo digital está transformando el día a día con nuestros empleados, con los consumidores y con la cadena de valor", señala Carlos Martín, DG de Coca-Cola en Iberia, quien destaca que lo digital no es un fin, sino un medio "que nos permite llegar a nuestro propósito como compañía". Para el experto, el proceso de transformación digital es "propósito, ambición y valentía para salir de la zona de confort". Según Martín, los beneficios se enfocan en tres escenarios: "El empleado, ya que la digitalización ayuda a incrementar de forma exponencial el ingenio humano, que es lo que marca la diferencia. La metodología de agile teams, poniendo en contacto gente de Australia, Atlanta y Madrid para trabajar en un proyecto común de la manera más eficiente. En tercer lugar, ayuda a trabajar la cadena de valor. La digitalización hace que aspectos más tediosos se conviertan en más naturales. Además, ayuda a conseguir los objetivos de la compañía y ser más eficientes enfocados en el propósito".
Un aspecto fundamental dentro de este proceso de cambio digital es el plan de entrenamiento para los empleados, ya que "tiene que evolucionar conjuntamente con la tecnología para asegurar que estén preparados para adoptarla de forma positiva". Los distintos estamentos de Coca Cola son conscientes de la importancia de la transformación digital. "Es importante que la alta dirección lidere este proceso de forma constante y natural", explica Martín. La velocidad de ejecución y aprender dentro de este proceso es de vital importancia y, como en cualquier cambio, "hay que tener claro por qué se hace y cuál es la agenda a seguir para poder explicar a los socios de forma fácil el beneficio que se consigue", concluye.
Actualidad Laboral / Con información de El Economista
