Érase una vez un recién licenciado que quería trabajar en una gran empresa. Un buen sueldo, una carrera fructífera y la expectativa de un trabajo para toda la vida convertían a las más grandes en uno de los objetos de deseo de los jóvenes a la caza de su primer empleo. Ahora este cuento no siempre tiene un final feliz.

El informe Randstad Employer Branding, cuando la percepción puede convertirse en realidad, confirma que en el último año ha descendido el atractivo empresarial de las grandes empresas en el ámbito nacional e internacional: "Es decir, a pesar de la recuperación económica, han perdido capacidad de seducir a los mejores trabajadores, que están apostando por otras compañías que permitan desarrollar todo su potencial". Para Valentín Bote, director de Randstad Research, "las grandes deberían dejar de pensar que tienen ganado su atractivo. Eso vale si nada cambia, pero en estos momentos la tecnología y la mentalidad de las nuevas generaciones están impulsando una transformación necesaria".

Ponerse en forma

Las últimas reestructuraciones y unos sueldos menos jugosos pueden ser los argumentos para buscar otras opciones. Según Susana Gómez, socia directora de Smart Culture, "han perdido el atractivo porque su propuesta de valor no es diferencial a la hora de atraer y retener talento en el siglo XXI. Hay elementos indispensables que están ausentes como la flexibilidad, la agilidad, el intraemprendimiento, el liderazgo efectivo, las relaciones de alto valor añadido y el vínculo emocional con sus empleados".

Su socia, María García, plantea algunos de los desafíos para recuperar ese poder de seducción: "Dejar de invertir en herramientas sofisticadas que no aportan valor a los colaboradores, mantener estructuras paternalistas y comunicación en cascada y estilos de liderazgo fundamentados en la delegación de tareas". En su opinión, "los empleados necesitan ecosistemas en los que la confianza, la libertad y la responsabilidad potencien estados de ánimo que les hagan disfrutar. Los dos pilares fundamentales son positividad y productividad".

Estos soportes no difieren de los valores que esgrimen las start up para atraer talento... y parece que es la clave de la transformación que tienen que asumir las grandes.

Más que ponerse guapas -uno de los objetivos que persigue el employer branding- para atraer a los mejores, las multinacionales tienen que ponerse en forma, es decir, agilizar su ingenio para ocupar los primeros puestos en esta carrera por el talento, porque ciertos valores no cambian de moda. Carlos Sánchez-Runde, profesor de dirección de personas del IESE, cree que las posibilidades de formación y crecimiento profesional que ofrecen las grandes permanecen intactas: "Los jóvenes tienen la oportunidad de aprender mucho porque en una gran empresa suceden más cosas y existen más posibilidades de desarrollo. En la medida que te vas formando eres más empleable y eso va a ser dinero a futuro". Añade que las grandes no pueden garantizar la seguridad laboral, "pero sí la empleabilidad y tener un perfil más interesante.Las empresas miden la rotación -entrada y salida de empleados-, valoran sobre todo la no deseada, porque la deseada es la vía natural de rejuvenecimiento de la plantilla. Pocas se plantean medir su grado de empleabilidad".

Ya sea por la percepción de un aumento de la pérdida de talento o porque empiezan a detectar que los jóvenes se plantean emprender como primera opción, atraer y retener a los mejores ya no está en segundo plano. Elena Méndez, directora de recursos humanos de IE Business School, advierte de que pese a un cambio que asumen como necesario, las grandes empresas "se plantean medidas estéticas, más que de fondo. Hay dos tipos de prácticas en la gestión de personas: aquellas que reinventan las clásicas y otras más disruptivas. Creo que la clave para atraer y fidelizar a los profesionales está en cruzar indicadores cualitativos y cuantitativos, como el rendimiento, la contratación, la movilidad, la calidad de las entrevistas de salida, la formación y el desarrollo".

Talento intergeneracional

Es necesario mantener una coherencia en las políticas de recursos humanos y saber comunicarlas

Y en esta transformación algo que no deben pasar por alto las organizaciones es el valor del talento intergeneracional. Ángeles Alcázar, socia directora del Observatorio Generación &Talento, explica que la nueva gestión supone identificar las necesidades de cada empleado: "Es la primera vez que conviven hasta cinco generaciones y en algunos casos todas están desmotivadas. Por eso es necesario mantener una coherencia en las políticas y saber comunicar los objetivos de una manera clara; ya no vale con alinearlos con los resultados de negocio, además hay que transmitirlos".

Para hacer frente a ese reto, en Accenture han redefinido su propuesta de valor. María José Sobrinos, directora de recursos humanos y diversidad de la multinacional, explica que han pasado de ofrecer un paquete, que incluía desarrollo, formación o compensación, a repensar esa propuesta y traducirla en experiencia: "La gestión de recursos humanos ha sufrido un cambio importante. Desde hace tiempo analizamos el ciclo profesional como una experiencia donde el empleado es el centro y procuramos que su percepción y cómo se siente sea lo mejor".

Ir al trabajo, un hábito en peligro de extinción

Salvo en algunos sectores intensivos en mano de obra, las organizaciones están cambiando su forma de hacer las cosas. Son muchos los profesionales que demandan flexibilidad laboral, emprender, cambiar de puesto de trabajo a lo largo de su carrera profesional, una retribución a medida... aspiraciones que a veces entran en conflicto con la estructura tradicional de las grandes empresas. Los trabajadores quieren en su trabajo la misma agilidad a la que tienen acceso como consumidores.

María José Sobrinos, directora de RRHH y diversidad de Accenture, propone tres claves para tener una red de profesionales más ágiles: "'Upskilling', concebir el aprendizaje como una capacidad de la organización de generar los perfiles más demandados; la innovación, conectando talento interno y externo para el desarrollo de nuevos proyectos; y, por último, disponer de modelos ágiles de negocio que se anticipen a la evolución de las necesidades de habilidades y de entornos de trabajo".

También Luis López, director del área de recursos humanos de Deloitte, apuesta por "el trabajo por proyectos y la creación de equipos dinámicos" y una organización más plana "en la que todos los empleados tengan más claros los objetivos y el retorno de su trabajo", como las claves de un cambio para atraer y fidelizar el talento. En el fondo todo tiene que ver con conseguir la integración plena del empleado en la compañía, que se sienta parte de un todo y que su aportación sirve de algo.

María García, socia directora de Smart Culture, apunta que para lograr este objetivo muchas grandes empresas "están empezando a dar valor a sus empleados; y las más innovadoras están cuestionando su cultura y la efectividad de su liderazgo individual y colectivo".

Susana Gómez, su socia, recuerda que "hay preguntas para las que muchas compañías aún no tienen respuesta: ¿Cómo de efectivo es el liderazgo de su comité de dirección?, ¿cuál es el ROI -retorno de la inversión- que haces en tus directivos?, ¿cómo te ayuda o te limita la cultura de tu compañía para hacer frente a los desafíos de tu negocio? Medir la efectividad de tu liderazgo y de tu cultura es el primer paso para iniciar el desarrollo de una organización hacia el alto rendimiento".

Actualidad laboral / Con información de Expansión