¡Oh, qué enmarañada red tejemos cuando por primera vez intentamos engañar! Walter Scott.

Por ahora, puede ser seguro asumir que la asediada CEO de Theranos, Elizabeth Holmes, nunca ha leído a Walter Scott.

La semana pasada, los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid dijeron que estaban revocando el certificado del laboratorio insignia en California de Theranos y además prohibían a Holmes de poseer o administrar un laboratorio durante al menos dos años.

Este anuncio se produjo en un contexto de múltiples investigaciones para determinar si Theranos engañó a los inversionistas y reguladores en cuanto a la credibilidad y la exactitud de su tecnología de análisis de sangre.

Algún día en las escuelas de negocios en todo EE.UU., habrá capítulos enteros en los libros de texto dedicados al mal manejo de esta crisis por parte de Holmes. Además de la mala gestión del tema de prensa, ahora se sabe que incluso los empleados de Theranos desconocían la gravedad de los problemas que la empresa enfrentaba, según informes de The Wall Street Journal.

En mayo pasado, se informó que Theranos había invalidado dos años de resultados de pruebas, un hecho que la empresa compartió con los reguladores, pero no en términos generales con sus propios empleados. Como líder de una organización, la última cosa que uno quiere es que sus empleados se sientan sorprendidos por desconocer hechos importantes.

Millones y millones de dólares se gastan cada año en consultorías de gestión de crisis, y sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos rompen muchas de las normas de transparencia y honestidad. Esta decisión se basa a menudo en el pensamiento delirante que jugar con la verdad ayudará a tapar la crisis, cuando en realidad, solo sirve para que las cosas se tornen mucho peor.

A continuación resaltamos cinco sencillas reglas que se deben seguir en medio de una crisis:

Regla 1: La verdad no es negociable. Una vez que su credibilidad se pierda con los empleados y colaboradores, todo está perdido. Su gente estará dispuesta a seguirle a la batalla, siempre y cuando usted sea directo con ellos. Cuando sientan que usted les está diciendo solo la mitad de la historia, ellos se sentirán usados y explotados. Cuando eso sucede, dígale adiós a la lealtad.

Regla 2: Hágase responsable por sus errores. No eluda al admitir que se equivocó. Ármese de valor y acéptelo con franqueza pero brevedad. El objetivo es pasar rápido a medidas concretas y honestas que ya ha adoptado para corregir la situación.

Regla 3: Establezca expectativas realistas respecto a cuándo la situación mejorará. Si rectificar un gran problema va a requerir tiempo y una buena cantidad de paciencia, imagine con sus empleados un futuro donde todos mirarán atrás con un sentido de orgullo y logro por haber perseverado en lugar de rendirse. Hágales creer que hay algo inherentemente heroico en el hecho de superar tiempos difíciles.

Regla 4: No busque culpables en la prensa. Como Mark Twain dijo una vez: “Nunca te pelees con alguien que compra tinta por barriles”. El otoño pasado, Holmes decidió ir por The Wall Street Journal calificando los informes como “inexactos” con hechos “sacados de contexto”. Con el paso de los días quedaba claro que los informes eran veraces y las protestas de Holmes carecían de credibilidad.

Regla 5: No fomente una cultura de sospechas y secretos. De acuerdo con ex empleados, en el 2009 el libre flujo de información dentro de las áreas de trabajo de Theranos se redujo a un mínimo. Diversos departamentos fueron separados el uno del otro con tarjetas magnéticas y se desalentó la discusión abierta de los trabajos de otros, de acuerdo con ex empleados. No hay manera más rápida de crear un ambiente de “nosotros contra ellos” que ‘matar’ la colaboración y encapsular a los empleados.

Cuando llega el escándalo y los tiempos difíciles en una empresa, los líderes necesitan ‘todas las manos en cubierta’ para reforzar las posibilidades de la compañía de salir adelante. Para asegurar esto, los ejecutivos necesitan adoptar una mentalidad de “hacernos cargo de los nuestros primero” cuando se trata de compartir información, incluso si es solo una cuestión de minutos u horas antes de que la información se difunda de forma externa. De no hacerlo, podría inspirar una exacerbada transparencia entre los empleados: admitir abiertamente que están dispuestos a abandonar el barco.

Actualidad Laboral / Con información de Gestión Perú