Walsh es un caso ejemplar de la filosofía DIY (Do it yourself; Hágalo usted mismo). Cuando pone el ojo en una nueva empresa, por lo general un restaurante donde el crecimiento se ha estancado, su receta no es sólo la reingeniería financiera. Disfruta la oportunidad de remangarse y ofrecer nuevas ideas a la gerencia para reducir costes y mejorar las operaciones.

Esa es la razón de que Forbes vaya en el asiento del acompañante de su Honda Civic blanco mientras recorre la calle 52 en Nueva York. Acabamos de regresar de una visita a uno de sus negocios, un recientemente inaugurado BJ Restaurant & Brewhouse en Nanuet (Nueva York). Ya en Manhattan, Walsh habla sobre estrategias de inversión mientras estamos atrapados en el tráfico. "Creo que quieres centrarte en el valor por acción, pero no se trata de crear un imperio sólo porque sí", dice. Antes, en BJ habíamos devorado una comida de muchos miles de calorías con cerveza artesanal (elaborada en las instalaciones), rollos Santa Fe, pizza con pollo y salsa Alfredo y hamburguesas con queso y beicon.

El festín fue diseñado para ofrecer una idea de una de las inversiones de Walsh mejor resueltas: el rápido rescate de BJ’s Restaurants. Walsh está en el consejo de Huntington Beach, una cadena en expansión de 159 restaurantes con ingresos anuales por valor de 845 millones de dólares. Compró una participación del 5% a un precio promedio de 30,41 dólares por acción a principios de 2014, después de que el crecimiento del BJ’s comenzara a caer, exponiendo ineficiencias operativas que recortaban sus márgenes de ganancia. Se acercó entonces a la dirección con un plan de ahorro de costes avalado por el fondo activista Luxor Capital de Nueva York. El CEO de BJ’s, Greg Trojan, dice que la obsesión por el detalle y la falta de ego de Walsh le convencieron. "Hay una etiqueta para los que siempre piensan que son los más listos en la sala", dice en referencia a la mayoría de Wall Street. "Patrick no está en esa categoría".

Inicialmente Walsh expresó su preocupación por la inversión en marketing de BJ’s, que casi se había duplicado hasta 17 millones en 2013, aun cuando las ventas habían caído un 1% y las ganancias un 33%. Era parte de un proceso para simplificar el menú del BJ’s y mejorar la eficiencia de la cocina a través de la introducción de su Brewhouse Burger, una hamburguesa de 200 gramos con ingredientes extravagantes por menos de 10 dólares. Walsh se convenció de que la nueva estrategia de Trojan para el menú aceleraría los tiempos de respuesta en la cocina, y mostró sus preocupaciones. El gasto en marketing subió a 19,5 millones de dólares en 2014.

"Me dio una gran confianza que desde el principio fuera tan reflexivo y dispuesto a escuchar", dice Trojan, quien atribuye gran parte del programa de recompra de 150 millones de BJ’s al consejo de Walsh, y da crédito al activista por prestar máxima atención a un plan de ahorro que aumentó los márgenes de los restaurantes.

Las acciones de BJ’s cotizan ahora a 50 dólares, un aumento del 55% desde que Walsh ocupó un asiento en el consejo, en junio de 2014. En el primer semestre de 2015 los ingresos aumentaron un 7,5%, y los márgenes crecieron 230 puntos base, ayudando a casi duplicar las ganancias por acción. BJ’s no es el único restaurante del que Walsh ha hecho una gran marca.

En 2010 lideró un grupo que se hizo con una participación del 7% en Denny’s y perdió por poco una guerra interna para cambiar la dirección de la compañía. Tras un enfrentamiento considerable Walsh consiguió llevarse el gato al agua, con rendimientos de más del 50% en menos de un año. Entonces decidió enfocarse en Red Robin Gourmet Burgers, haciéndose con una participación del 13,5% y negociando un sitio en el consejo en 2011. Logró ahorrar 20 millones y creció casi un 80% en menos de un año. Esas han sido algunas de las grandes operaciones de Walsh, pero que también le dieron una dura lección sobre la importancia de dejar dinero sobre la mesa: las acciones de Denny’s se han cuadruplicado y las de Red Robin casi triplicado desde que vendió sus participaciones.

Famous Dave’s of América se ha duplicado desde que Walsh se hizo con una participación del 10% a finales de 2012. En su primer año como director el cash-flow operativo subió un 66%. Los beneficios de explotación fueron estelares: Walsh vendió el 45% de su participación en junio del año pasado con un 280% de ganancia, pero mantiene el resto. "El dinero de verdad se hace a largo plazo. Me di cuenta de eso con Red Robin", asegura.

Una vez que logra su hueco en el consejo, la estrategia de Walsh es encontrar pequeños ahorros que se vayan sumando, desde apagar el aire acondicionado durante la noche hasta cambiar los horarios de recogida de basura o simplificar del menú de la cafetería. En Red Robin estaban a punto de comprar aguacates enteros, que implican más trabajo en la cocina, al contrario que los precortados. Del mismo modo, Walsh encontró para BJ un ahorro considerable en todos los artículos no alimenticios como bolsas de basura, manteles y detergente para lavavajillas.

Dado el tamaño relativamente pequeño de Walsh entre el conjunto de los principales fondos de cobertura, hábilmente ha formado alianzas con jugadores más grandes y prominentes. Además de Luxor, Walsh trabajó en 2012 con HG Vora, el fondo de 2.000 millones de dólares de Nueva York, en una recompra de acciones a 5 dólares por título en Apollo Global, de Great Wolf Resorts de Madison, Wisconsin, un operador de parques acuáticos y hoteles. La posterior compra de la compañía a 7,85 dólares por acción le dio una rentabilidad del 80% para Walsh y la empresa en cuestión de meses. En su última inversión, en Del Taco, de Lake Forest, California, Walsh consiguió decenas de millones de dólares de varios fondos después de que Larry Levy, un experto en restaurantes y servicios de alimentación de Chicago, le pidiera ayuda para comprar el control de la prometedora cadena de comida mexicana. Su fondo ya ha crecido un 80%.

Desde que formó PW Partners en 2012, la única pérdida registrada por la cartera de Walsh ha sido una participación del 10% en Town Sports International, la empresa matriz de New York Sports Club, que Walsh compró en agosto de 2014. NYSC continúa luchando por competir con Planet Fitness y SoulCycle y las acciones han bajado un 60% en lo que va de año. Pero Walsh ganó recientemente una campaña de accionistas junto con otros fondos para reemplazar a la junta directiva. El pasado junio fue nombrado presidente ejecutivo.

Hijo de un socio de contabilidad en KPMG y una ama de casa, Walsh se crió en Foxboro, Massachusetts. Su interés en las inversiones proviene de un fatídico viaje en ascensor con Warren Buffett en el verano de 1995, como pasante de 19 años, en el departamento de contabilidad de Gillette. Aunque el ‘oráculo de Omaha’ estaba en el consejo de Gillette, no se encontraba en el radar de Walsh. Un colega tuvo que decirle que había estado en el ascensor con el mayor inversionista vivo de Estados Unidos. Intrigado, Walsh se compró una biografía de Buffett y rápidamente se obsesionó con él. Ha leído todos los informes anuales de Berkshire Hathaway y se ha convertido en un asistente habitual a las juntas de accionistas de la compañía.

Ese viaje en ascensor también provocó que Walsh trazara un camino metódico en la administración de su dinero, con el objetivo de poder emprender su propio negocio. Después de graduarse en la Universidad de Boston, en 1998, con una licenciatura en contabilidad, Walsh pasó tres años en Atlanta, donde trabajó en el sector inmobiliario de capital privado para Prudential Capital, y obtuvo una certificación como analista financiero. Luego pasó seis años en Wall Street, primero como analista y más tarde en la banca de inversión en Deutsche Bank, donde llegó a vicepresidente y trabajó en la compra de Equity Office Properties por 39.000 millones.

Sin ningún tipo de contactos, Walsh aprovechó su fuerte ética laboral y su gusto por analizar en profundidad los detalles financieros, para convertirse en un referente en ofertas complejas. Aunque su verdadera pasión estaba en la inversión.

Así que en febrero de 2008 Walsh cobró su bono de 400.000 dólares y aceptó un salario un 80% menor para unirse a Oak Street Capital, el fondo de riesgo con sede en Chicago, y así comenzar a construir un historial de inversiones. A los pocos años estaba dirigiendo sus primeras ofertas activistas que lo llevaron a Denny’s a principios de 2010 y más tarde a Red Robin. Con un número de acuerdos ganadores y una familia en crecimiento en casa, Walsh pudo crear PW Partners cuatro años más tarde, en 2012, con un millón de dólares de sus ahorros, así como recursos de amigos, colegas e inversores.

Como la mayoría de otros inversores de riesgo, Walsh tiene claros los objetivos y aprovecha sus enormes conocimientos. Y además, tiene obsesión por la búsqueda de empresas que encuentra baratas sobre una base de efectivo. La mayor parte de sus 150 millones en activos provienen de la revalorización de sus inversiones. Actualmente busca conseguir crecimientos más rápidos, en parte porque los fondos de inversión de 1.000 millones o menos no son detectados por los radares de la mayoría de los inversores institucionales. Recientemente contrató a un director de operaciones y a un analista. Su plan es crecer y para ello trata de inspirar e incentivar a los gerentes de las compañías en las que participa. "Lo que es bueno para ellos me hace crecer a mí", concluye.

Actualidad Laboral / Con información de Forbes