Si acudes todos los días a trabajar en transporte público y no tienes hijos, que tu empresa incluya un coche y cheque guardería en tu salario, ¿te sirve de algo? De esto va la eficiencia retributiva, en este caso la ineficiencia. Probablemente un profesional con hijos y con otras condiciones de vida agradece esos ingredientes, y hasta un plan de pensiones o seguro médico, pero el café para todos no tiene sentido ni es eficaz para despertar el compromiso de otros profesionales a los que quizá les vendría mejor una beca de estudios o una ayuda destinada al alquiler o compra de vivienda. Esa compensación total de la que presumen muchas organizaciones y directivos de recursos humanos no siempre es tan eficaz como pregonan.

Carlos Delgado, presidente y consejero delegado de Compensa Capital Humano, aclara que "es un concepto más sencillo en su definición que en desarrollo y está formado por la compensación dineraria, los beneficios, los elementos emocionales de la retribución, que se solapan entre sí". Diferencia entre el qué, el cuánto, el cuándo y el cómo se paga, "sin olvidar el por qué, donde confluye la estrategia de negocio con la de recursos humanos". Susana Marcos, socia de PeopleMatters, afirma que antes se tienen que superar dos retos: "El de la organización con trabajo en flexibilidad temporal y espacial; y el puramente cultural que permita ser capaz de trabajar con una fuerza laboral a distancia, virtual y digital".

La teoría no vale

La práctica supera a la teoría y los esfuerzos que destina una empresa a diseñar su política retributiva son en vano: no consigue empleados satisfechos, ni sirve evitar que los mejores abandonen la organización en busca de mejores condiciones. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo BI, señala que es importante que el profesional haga saber cuáles son sus necesidades retributivas, "que dé a conocer un plan B, que explique cuál es su grado de insatisfacción y ofrezca una solución al problema". El conflicto existe. Sodexo ha preguntado a 400 profesionales si están contentos con su sueldo. Los resultados son reveladores: el 36,5% está satisfecho o muy satisfecho con el dinero que recibe; pero sólo el 32% valora la manera en cómo se le paga. El 94% de los profesionales que tiene un plan de retribución flexible -adaptado a sus necesidades-, está contento con el mismo; y entre los que no lo tienen, un 60% estaría encantado de poder acceder a esa compensación, un porcentaje que aumenta hasta el 88,7% en el caso de los jóvenes entre 18 y 25 años.

Massó asegura que "sigue siendo la empresa la que escoge los ingredientes que componen ese menú retributivo, pero el mensaje que envía el empleado no siempre es positivo". Delgado apunta que "si el objetivo es atraer, fidelizar y desarrollar el talento, hemos de saber cuáles son sus patrones de consumo, ampliar el foco del empleado a su núcleo vital para poder conformar una compensación que le aporte valor".

La negociación

Sin embargo, no todos los profesionales gozan del mismo poder negociador para conseguir que la empresa cubra sus necesidades salariales. Sergi Pérez, socio director de Hay Group, afirma que "sólo parece posible para segmentos profesionales muy especializados y con oferta de empleo superior a la de talento disponible". Así menciona a los expertos en economía digital, expansión a mercados internacionales, banqueros senior con cartera de clientes consolidada en banca privada y gestión de patrimonio, "y muchos más que no dejan de ser una pequeña parte de los trabajadores".

En esas circunstancias, Pérez cree que la estrategia pasa "desde el diálogo abierto con el jefe directo y/o recursos humanos, hasta hacer evidentes las oportunidades que ofrece el mercado en ese momento. En cualquier caso, no es recomendable 'echar faroles' en esta materia: la mayoría de las organizaciones tiene a su alcance estudios salariales que le permite validar las prácticas habituales y su encaje con las necesidades de personal".

Tú, como profesional, y al margen de tu puesto, eres el protagonista. Por esta razón, y según explica Delgado, "el empleado tiene que retroalimentar su compensación, participando en los diferentes foros que la empresa le otorga. No se trata de decir que el mercado paga más por su puesto o que no entiende por qué tal compañero cobra más que él. Hay que conformar un diálogo en el que se entienda cuál es la contribución de sus funciones y responsabilidades, cuáles son los conceptos que él valora de su compensación, y cuáles desearía modificar o incorporar".

Parece evidente que, como dice Marcos, "a medida que la oferta y la demanda laboral se descuadra y las empresas necesitan perfiles que no sobran en el mercado, las fuerzas y posiciones en la negociación se equilibran. Y una empresa que haga una oferta única y tasada estará en peores condiciones para acudir a un mercado complicado sin una propuesta de valor que pueda ajustarse a las expectativas de estos trabajadores". Pérez estima que el empleado será soberano en la negociación en unos quince o veinte años, cuando se reduzca el número de candidatos disponibles: "El pronóstico de los expertos quedará ilustrado por la necesidad de las empresas de atraer el talento escaso con mayor flexibilidad laboral, conciliación y dedicación parcial según preferencias, en un modelo laboral mucho más abierto que el actual".

Actualidad Laboral / Con información de Expansión