El profesor Gautam Mukunda, de la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard, considera que las organizaciones que deberían respaldar el desarrollo de los líderes son, en el 90% de los casos, el mayor límite para su desarrollo.
El especialista considera que las compañías se quedan detenidas en un “equilibrio estable” y para eso eligen líderes que no asumen grandes riesgos. “Eso no significa crear líderes que tomen decisiones audaces y generen cambios”, explicó Mukunda, quien se especializa en comportamiento organizacional de la escuela de negocios de Harvard.
“Un verdadero líder, dijo, es al que no le interesa romper con el punto de vista que ha prevalecido en su empresa por años”, consideró, pero admitió que la organización debe ser lo suficientemente flexible para crear un marco donde la persona rompa los paradigmas sin ser señalado por el jefe que desea que las cosas se hagan a su manera.
Según el profesor de Harvard, las organizaciones deben hacerse una pregunta que es clave para encontrar y desarrollar a un líder: ¿Estoy dispuesto a aceptar a quienes en teoría representan un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?
Mukunda, autor del libro Indispensable: Cuando los líderes realmente importan, dijo en una entrevista, que las empresas con quieren destacarse “filtran” a sus líderes, de acuerdo con los planes de negocios a futuro. Para cada programa procuran detectar quién dentro o fuera de la compañía puede llenar las metas establecidas y quien cumpla con el perfil buscado será puesto en la función.
“Les puede llevar tiempo encontrar a la persona, pero son un ejemplo de que filtrar funciona, hay que tener claro a qué se enfrentan, quién les cumple el requisito, observarlo, prepararlo”, explicó Mukunda.
El académico desarrolló cuatro claves para formar un líder. Según su experiencia, dijo, estos pasos allanarán el camino para descubrir y para impulsar la evolución de una persona con liderazgo:
Promover incentivos: Para formar líderes disruptivos, que son quienes detonan el cambio, la empresa debe promover un ambiente donde los jefes sean evaluados anualmente no sólo por resultados, sino también por las nuevas ideas que propuso el equipo en ese período, quién las propuso y por qué fueron o no descartadas.
Retroalimentación: Es una condición fundamental para formar “súper estrellas” en los equipos de trabajo, según el especialista. Debe haber un feedback para con los integrantes de los grupos cada tres o seis meses para analizar cómo han ido vinculando su trabajo a las metas establecidas.
Mukunda recomendó desarrollar la escucha activa como jefe, entender qué inspira a su gente, donde podría obtener un 80% de buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su área. El gran problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre lo urgente, no lo importante.
El líder debe hacerse querer: Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y laboralmente al jefe que lo inspira y representa un ejemplo a seguir, concluyó Gautam Mukunda.
Para formar líderes se debe comenzar por tener conductores de equipo que los colaboradores respeten más allá de acatar órdenes.
Romper con el paradigma “divide y reinarás”: Mukunda reconoció que un pecado del management ha sido liderar con el esquema de poner a los empleados uno en contra de otro. Eso no es un ambiente propicio para crear líderes. Las personas que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, integrado por quienes están orientados a actuar en forma colaborativa, teniendo claro “qué cosas de mi trabajo ayudan a la misión del que se sienta a mi lado”.
El académico recomendó, antes de incorporar un nuevo líder que no fue formado en la organización, revisar en su currículum cómo impactó con su trabajo en diferentes áreas de la empresa, no sólo en resultados finales.
Actualidad Laboral / Con información de Infobae
