Si eres bueno en tu trabajo y tienes una personalidad agradable, nunca te ascenderán. Al menos, esa es la teoría que defiende la creadora de contenidos de estilo de vida Jacqueline Morris, quien ha publicado un vídeo en TikTok sobre el tema hace unos meses.

"Nunca te ascenderán de un puesto trabajador, más junior, donde existe gran parte del trabajo duro", sostiene en la publicación, que ha obtenido 8,3 millones de visitas.

"Me explico. Si estás en una suite ejecutiva, no tienes que elegir entre ser bueno en tu trabajo o que sea un placer trabajar contigo: no tienes que ser una de las dos cosas. Si estás en un nivel de vicepresidencia o dirección, puedes ser muy bueno en tu trabajo o ser una persona con la que es agradable trabajar: no tienes que ser ambas cosas, y a veces la gente sigue sin ser ninguna de las dos", desarrolla su hipótesis.

La gente de abajo, donde "se hace el trabajo de verdad", señala Morris, no suele ascender aunque siga haciéndolo bien.

"No sé cómo salir de ese ciclo, pero creo en él. Es una maldición", concluye.

Un techo de cristal para la gente agradable

Suena cínico, pero Morris podría estar en lo cierto.

Paul Bramson, que ofrece programas de formación en liderazgo como CEO de The Paul Bramson Companies, declara a Business Insider que los empleados competentes y agradables "a menudo se enfrentan a un techo de cristal cuando se trata de ascensos".

Bramson expone que, cuando las personas tienen una necesidad subyacente de caer bien, los líderes ejecutivos pueden verlo como una "debilidad" o una incapacidad para tomar decisiones difíciles o tener conversaciones difíciles.

"La falta de firmeza o asertividad puede ser problemática, ya que puede parecer que el individuo no se hace cargo de la gente y de las decisiones con eficacia", explica.

Se trata, por supuesto, de una generalización. La cultura corporativa y el estilo de liderazgo de una empresa influirán en los rasgos de personalidad que se tengan en cuenta en los ascensos. La función y las competencias específicas de una persona también influyen en el grado en que su personalidad modifica su trayectoria profesional.

La investigación sobre qué rasgos favorecen los lugares de trabajo es mixta.

Un estudio de 2018 de las universidades de Bristol, Minnesota y Heidelberg ha descubierto que ser agradable y concienzudo tiene un impacto "transitorio y pequeño" en el éxito de alguien.

Según datos de Truity Psychometrics, una empresa que diseña tests de personalidad y carrera profesional, las personas lógicas y analíticas tienden a dirigir equipos más grandes que las que se consideran agradables.

Los hombres desagradables en el trabajo también tienen ventaja y cobran más, de acuerdo con una investigación de 2011 realizada por la Universidad de Notre Dame, la Universidad de Cornell y la Universidad de Western Ontario.

Sin embargo, un estudio de 2020 publicado en Proceedings of the National Academy of Sciences ha revelado que las personas egoístas, combativas y manipuladoras no tienen más probabilidades de salir adelante en el trabajo que sus homólogos de buen corazón.

Cameron Anderson, profesor de Comportamiento Organizacional de la Universidad de California en Berkeley que ha realizado el estudio, indica que tanto la dominancia como la amabilidad están asociadas con el ascenso en el escalafón.

Como ha informado anteriormente Business Insider, la asertividad de ser un imbécil puede ayudar, pero el estudio de Anderson sugiere que su falta de generosidad les frena.

Castigo por rendimiento

Algunos expertos afirman que, en algunas organizaciones, las personas de alto rendimiento son sobrecargadas con más trabajo pero no necesariamente recompensadas o promovidas, lo que se conoce como "castigo por rendimiento".

Mary McConner, fundadora y consejera delegada de Inclusive Excellence Consulting, explica a Business Insider que esto ocurre cuando se sobrecarga de trabajo a las personas de alto rendimiento porque son fiables. Las personas de naturaleza agradable pueden encontrarse en el mismo barco.

"Desgraciadamente, el castigo del rendimiento a menudo conduce al agotamiento y al resentimiento porque su buen trabajo no se recompensa con avances, sino con más trabajo", observa McConner.

Aunque los empleados cooperativos y fiables son firmes candidatos a los ascensos, pueden pasar desapercibidos si se les percibe como menos asertivos o si no se los valora, añade.

Mary Barnes, consejera delegada de la consultora empresarial Evolve Your Performance, declara a BI que en las organizaciones con culturas tóxicas "prevalecen los valores sesgados y las métricas desalineadas".

En determinados entornos, las personas con exceso de confianza y rasgos de la tríada oscura pueden escalar posiciones con facilidad y perpetuar un ciclo destructivo.

"En estos entornos, los empleados agradables y competentes suelen quedar marginados", afirma Barnes.

Incluso en empresas más sanas y con mejores culturas, los líderes pueden dar prioridad a personas sin emociones y racionales, complementa. Sin embargo, son las habilidades blandas las que son de verdad vitales.

"Gestionar hacia abajo requiere empatía y empoderamiento, tratar a las personas como seres humanos completos en lugar de como engranajes de una rueda corporativa", analiza Barnes.

Algunos espectadores del vídeo de Morris comparan su observación con el 'principio de Peter', un concepto de gestión del pedagogo canadiense Lawrence J. Peter.

Este explica cómo las personas pueden ser ascendidas en función de su éxito anterior y no de su idoneidad para una nueva función, de manera que acaban encontrándose en puestos para los que aún no tienen las aptitudes necesarias y alcanzan así "un nivel de incompetencia respectiva".

Barnes sostiene que las personas ascendidas a puestos de liderazgo pueden dejar de ser tan amables y competentes si luchan con este enigma y empiezan a compensar en exceso su síndrome del impostor y a microgestionar sin empatía.

"Pocos dominan este equilibrio, y los que no lo hacen están destinados a convertirse en líderes mediocres en el mejor de los casos", afirma.

Ser amable pero valiente puede dar sus frutos

Luke Blaney, director general de la agencia de contratación ARx, asegura a Business Insider que "hay mucho de cierto en el dicho de que los chicos buenos acaban los últimos". "Sobre todo si la gente ni siquiera está dispuesta a pedir lo que quiere", añade.

Blaney piensa que todo está en la entrega que se muestre a la hora de pedir un aumento o un ascenso: "No creo que tener las pelotas suficientes para pedirlo sea lo mismo que no ser agradable".

Carolina Caro, coach de liderazgo y CEO y fundadora de Conscious Leadership Partners, cree que los tiempos están cambiando: considera que la noción de ser un líder duro está "completamente anticuada".

Por el contrario, las empresas están ahora interesadas en personas que puedan manejar situaciones difíciles "con tacto y compasión", comparte a este medio.

"Las organizaciones están reconociendo la necesidad de invertir en el desarrollo de sus líderes para que puedan ser el tipo de líder para el que la gente quiera trabajar y fomentar el compromiso", apunta Caro: "Ese es el objetivo, pero no significa que todas las organizaciones estén ahí aún".

Algunas empresas tienen "restos de modelos de liderazgo arcaicos en los que, cuanto más agresivo seas como líder, mejor", reconoce.

"Pero este tipo de liderazgo suele considerarse ineficaz. Sobre todo en el panorama actual, con una mano de obra multigeneracional que espera algo completamente diferente, o [si no] simplemente se va", contrapone.

Actualidad Laboral / Con información de Business Insider